impulse: Frau Lausch, Sie beschäftigen sich mit Vertrauen und psychologischer Sicherheit. Haben Sie selbst erlebt, wie es ist, sich in einem Team nicht sicher zu fühlen?
Karin Lausch: Ich bin persönlich nicht mit großem Vertrauen auf die Welt gekommen und habe im Laufe meines Lebens Erfahrungen gemacht, die diese Fähigkeit wenig gefördert haben. Dadurch fiel es mir lange Zeit schwer, mich auf Menschen einzulassen.
Während meiner Ausbildungen zur Trainerin und Coachin habe ich mich dann sehr viel mit mir selbst beschäftigt. Auch bei meiner Arbeit mit Führungskräften stelle ich immer wieder fest: Hinter vielen Themen steckt ein Vertrauensproblem. In einer beruflichen Phase habe ich mich in meinem Team besonders fehl am Platz gefühlt. Aber ich habe mich nicht getraut, das anzusprechen. Stattdessen bekam ich Nacken- und Kopfschmerzen und dachte schon sonntagabends mit einem mulmigen Gefühl an den Montag.
Was war in diesem Team los?
In dem Unternehmen war es üblich, dass Mitarbeitende aus anderen Abteilungen Personen aus unserem Team, der Personalentwicklung, für eine Zusammenarbeit anfragen konnten. Damit begannen die Vergleiche: Wer wird wie häufig angefragt? Wer ist besonders beliebt? Dieses Beispiel zeigt, wie sehr die Rahmenbedingungen das Verhalten und damit auch die psychologische Sicherheit im Team beeinflussen.
Was genau verstehen Sie unter psychologischer Sicherheit?
Die Sicherheit in einer Gruppe, auch Unbequemes ansprechen zu können: Zweifel, Konflikte, Fehler oder dass wir etwas nicht wissen und Hilfe brauchen. Ohne dabei persönlich abgewertet zu werden oder unseren sozialen Status zu gefährden. Für mich zeigt sich psychologische Sicherheit darin, dass wir unsere Unsicherheiten miteinander teilen. Etwa, indem wir eine Frage stellen, obwohl wir glauben, dass alle anderen die Antwort längst kennen.
Wie kann gut gemeinte Führung diese Sicherheit untergraben?
Ein guter Teamtag allein reicht nicht, es zählt jede Interaktion. Eine Teamleiterin fragte mich, warum ihr Team kaum Ideen einbringt. Gleichzeitig erzählte mir einer ihrer Mitarbeitenden, er habe an seinem zweiten Tag motiviert eine Idee geteilt. Doch die Chefin reagierte mit den Worten: “Komm du erst einmal an, dann wirst du schon sehen, wie es hier läuft.” Seitdem brachte er keine eigenen Impulse mehr ein. Die Teamleiterin erinnerte sich nicht an diese Situation und hatte es gut gemeint – nach dem Motto: “Nimm dir Zeit zum Ankommen.” Das war aber anders angekommen.
Woran können Unternehmerinnen und Unternehmer denn erkennen, dass sich ihr Team nicht sicher genug fühlt?
Oft sind die Dinge, die wir tun, unser blinder Fleck. Wir handeln nach bestem Wissen und Gewissen, manchmal auch aus Überforderung. Deshalb würde ich den Blick zunächst aufs Team richten: Sind die Teammitglieder übertrieben harmonisch, nett und immer zuvorkommend? Dann solltest du misstrauisch werden. Harmonie kann eine Schutzstrategie sein. Weitere Signale sind Angriffe, Schuldzuweisungen, Rückzug oder betretenes Schweigen. Übernehmen die Mitarbeitenden gerne Verantwortung für ein Projekt oder hoffen sie, die Aufgabe nicht zu bekommen? Geben sie Fehler zu oder kommen diese eher zufällig ans Licht? Sagen sie, was sie nicht wissen oder nicht können? Wer als Führungskraft solche Muster feststellt, sollte sein eigenes Verhalten hinterfragen.
Führungsverständnis reflektierenSie beschreiben in Ihrem Buch Führungsmuster, die zunächst gut aussehen, aber psychologische Sicherheit verhindern. Welches begegnet Ihnen besonders häufig?
Am häufigsten begegnet mir bei Führungskräften das kontrollierende Führungsmuster. Wir wollen uns absichern: Läuft alles so, wie es soll? Dahinter steckt erst mal keine böse Absicht, sondern ein Kontrollbedürfnis. Deshalb sind wir oft total nah dran, bieten ständig Unterstützung an und fragen, wie es läuft. Das wirkt zunächst entwicklungsorientiert, so als würde sich die Führungskraft besonders kümmern.
Wann kippt Unterstützung in Kontrolle – und was löst das bei Mitarbeitenden aus?
Wenn die Mitarbeitenden merken: Selbst, wenn ich keine Hilfe brauche, bekomme ich sie. Dann kippt Unterstützung ins Micromanagement. Angestellte sichern sich dann erst recht ab, weil sie keine Fehler machen wollen. Wenn es aber nur noch darum geht, es der Führungskraft rechtzumachen, entwickeln die meisten Menschen Widerstand: Sage ich, was die Führungskraft hören möchte, oder sage ich, was ich wirklich denke? Wie mutig will ich sein und wie gefährlich ist das hier?
Ein familiäres Miteinander gilt besonders in kleineren Unternehmen als Stärke. Was kann daran problematisch werden?
Nähe, Verständnis und Zugehörigkeit sind grundsätzlich positiv. Unter Stress, Druck oder Unsicherheit kann das aber kippen. Dabei handelt es sich um ein patriarchales Muster, das nach außen hin familiär wirkt: Eine Person sieht sich als Familienoberhaupt und versucht, die Mitarbeitenden zu guten Familienmitgliedern zu erziehen. Das kann der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin sein, aber auch der Teamlead. Dadurch entstehen übergriffige Momente: Der oder die Vorgesetzte möchte das letzte Wort behalten oder fordert, dass sich das Team gefälligst professionell verhalten soll.
Wie können solche Muster im Arbeitsalltag entstehen?
Wer ein Kontrollbedürfnis hat, sieht eine Gefahr, hat Angst und reagiert mit Absicherung. Das ist nachvollziehbar. Doch kognitiv zu verstehen, was passiert, reicht oft nicht: Die Angst ist noch da, und unter Druck rutscht man wieder in dieses Muster. Man muss sich selbst reflektieren, sich fragen, woher die Angst und das Kontrollbedürfnis kommen, und gezielt daran arbeiten – dabei kann auch ein Coach helfen. Oft lassen dann die Schutzreaktionen nach, weil die wahrgenommene Gefahr kleiner wird oder man lernt, anders mit bestimmten Situationen umzugehen.
Welche weiteren Führungsmuster sollte man kennen?
Häufig vertreten ist auch das passive Muster, bei dem sich die Führungskraft bewusst zurückhält. Jede Entscheidung wird gemeinsam getroffen. Das klingt zwar nach Augenhöhe. Doch dahinter steckt oft die Unsicherheit, eigene Entscheidungen zu treffen oder zu vertreten – etwa, weil Selbstvertrauen oder Rückhalt fehlen. Auch wenn das Team eine Entscheidung oder Stellungnahme einfordert, weicht die Führungskraft aus oder gibt die Verantwortung ab. Irgendwann entstehen Frust und Stagnation.
Manche Chefinnen und Chefs neigen dagegen zu einem diktatorischen Muster, das nach außen hin freundlich wirkt. Das bedeutet: Die Führungskraft ist nahbar, sorgt für gute Laune und teilt Persönliches. Aber nur, solange alle Mitarbeitenden machen, was sie will. Andernfalls stichelt die Person, reagiert passiv-aggressiv oder droht mit Konsequenzen. Ist die Situation vom Tisch, ist wieder Freundschaft angesagt. Das erzeugt Irritation und Angst. Oft ist der Angriff eine Schutzstrategie, wenn die Führungskraft mit Widerstand nicht umgehen kann.
Was kann eine Führungskraft konkret tun, wenn sie merkt, dass sie zu viel kontrolliert?
Wenn eine Führungskraft ihr Muster erkannt hat, kann sie das Team um Hilfe bitten: “Unter Druck rutsche ich trotzdem wieder hinein. Was würde helfen?” Viele Teams entwickeln spielerische Regeln, mit denen sie auf übermäßige Kontrolle hinweisen dürfen. Die Führungskraft kann dann sagen: “Danke, das habe ich nicht gesehen. Ich gehe da wieder raus.” So kann sie sich besser regulieren. Das kann sehr gut funktionieren: Die Mitarbeitenden dürfen Unbequemes teilen und erleben, dass auch ihre Führungskraft Unterstützung braucht.
Was trägt noch dazu bei, dass Mitarbeitende sich trauen, Fehler, Zweifel oder Wissenslücken anzusprechen?
Oft hilft es, in Vorleistung zu gehen: Wenn jemand einen Fehler ansprechen soll, erzähle selbst von einem echten Fehler – keine Hochglanz-Fuck-up-Story, die am Ende perfekt ausgegangen ist. Sag, wenn du etwas nicht weißt, und bitte um Hilfe. Oder teile eine verrückte Idee und frage die Mitarbeitenden nach ihrer Meinung. Hierarchie sollte kein Hindernis für Offenheit sein.
Viele fürchten, dadurch als Führungskraft unsicher zu wirken. Ist diese Sorge berechtigt?
Viele haben verinnerlicht, alles wissen und können zu müssen – quasi der Fels in der Brandung zu sein. Verletzlichkeit zu teilen, kommt uns riskanter vor, weil wir ein anderes Verständnis von Führung gelernt haben. Dabei ist es oft der weniger riskante Weg zu sagen: Ich habe die Lösung noch nicht, ich brauche Unterstützung oder mir macht etwas zu schaffen. Wahrscheinlich denken die Mitarbeitenden dasselbe, trauen sich aber nicht, es auszusprechen. In solchen Situationen sollte man gemeinsam fragen: Was machen wir jetzt, und wie gehen wir damit um?
