impulse: Herr Rose, warum ist es wichtig, positive Ereignisse mit anderen in der Firma zu teilen – auch wenn gerade die Hütte brennt?
Nico Rose: Eine Fülle an Forschung zeigt: Positive Emotionen sind wie Treibstoff. Sie motivieren und wirken als soziales Schmiermittel. Sie stärken das Gemeinschaftsgefühl und helfen, sich gut aufgehoben zu fühlen. Gleichzeitig mildern sie negative Dynamiken, die in jedem Team auftreten können.
Welche sind das?
Wenn sich Mitarbeitende als Teil einer Gruppe betrachten, neigen sie oft dazu, andere Gruppen abzuwerten – bewusst oder unbewusst. Nach dem Motto: „Wir im Marketing sind die Coolen, ihr im Controlling seid die Langweiler.“ In Krisenzeiten treten solche Effekte umso deutlicher zutage.
Wo positive Emotionen vorherrschen, verliert dieser sogenannte Ingroup-Outgroup-Effekt allerdings an Kraft. Menschen begreifen sich dann eher als Teil eines großen Ganzen und ziehen an einem Strang. Außerdem wirken positive Emotionen wie ein Puffer – besonders in Krisenzeiten. Sie stehen nachweislich im Zusammenhang mit Resilienz.
Dr. Nico Rose studierte neben seiner Position als Führungskraft bei Prof. Dr. Martin Seligman, dem Begründer der Positiven Psychologie. In dieser Disziplin wird wissenschaftlich erforscht, welche Stärken es Menschen und Organisationen ermöglichen, sich zu entfalten und zu wachsen. Heute coacht und berät er Führungskräfte.
Inwiefern wirken sie wie ein Puffer?
Wer vor einer Krise viele positive Emotionen erlebt hat, fällt – bildlich gesprochen – nicht so tief ins Loch. Und wer in oder nach der Krise wieder positive Gefühle spürt, erholt sich schneller. In der Forschung nennt sich das Undoing-Effekt. Selbst kurze Momente der Freude können negative Erfahrungen spürbar neutralisieren.
Ist es nicht seltsam oder unangebracht, in einer Krise zu lachen?
Im Gegenteil. Lachen ist wichtig, gerade, wenn es schwer wird.
Wie schafft man es, in Krisenzeiten positive Emotionen zu fördern?
Auch in schwierigen Zeiten gibt es schöne Momente. Damit diese kleinen oder großen Erfolge ihre volle Wirkung entfalten, sollte man sie teilen. So verstärkt man die positiven Gefühle. Das Prinzip dahinter wird oft mit WWW abgekürzt.
Wofür steht die Abkürzung?
Sie steht für „What Went Well?“ Es geht aber nicht nur um Spaß oder Erfolg. Man kann sich und andere zum Beispiel auch fragen: Wo habe ich Verbundenheit zu anderen Menschen gespürt? Wo erkenne ich einen tieferen Sinn, auch oder gerade weil es derzeit schwierig ist? Oder: Welche Momente oder Begegnungen haben mir inmitten des Chaos Energie gespendet?
Was kann ich als Chef oder Chefin dafür konkret tun?
Dafür gibt es viele Möglichkeiten. Als ich Führungskraft beim Medienkonzern Bertelsmann war, habe ich beispielsweise meine Teammitglieder gebeten, mir jeden zweiten Freitag, quasi als letzte Amtshandlung vor dem Wochenende, eine kurze Mail zu schreiben. Sie sollten mir darin stichpunktartig drei Aspekte nennen, die ihren Job in den letzten zwei Wochen zu einer „guten Arbeit“ gemacht haben. Solche Fragen geben auch „die Erlaubnis zum Abschalten“.
Gibt es noch andere Wege, positive Gefühle zu verstärken?
Ja, die Reaktion auf gute Nachrichten spielt eine große Rolle. Man kann gemäß der Forschung von Shelly Gable auf vier Arten reagieren: aktiv-konstruktiv, passiv-konstruktiv, passiv-destruktiv oder aktiv-destruktiv.
Was bedeuten diese Begriffe?
Ein Beispiel: Ein Kollege erzählt, dass er einen wichtigen Kunden gewonnen hat. Aktiv-destruktiv wäre, die Leistung kleinzureden. Das macht im echten Leben kaum jemand – außer vielleicht Donald Trump. Passiv-destruktiv wäre, den Erfolg zu ignorieren und stattdessen zu sagen: „Ja, ja, ich habe am Montag auch einen tollen Kunden gewonnen.“ Passiv-konstruktiv bedeutet, kurz zu gratulieren und dann weiterzuarbeiten. Das ist wie der „Daumen hoch“ auf Facebook. Nett, aber eigentlich eine verschenkte Chance.
Warum?
Weil es wenig Zeit kostet, aktiv-konstruktiv und damit wertschätzend zu reagieren. Schon 30 bis 60 Sekunden können dafür reichen. Man könnte sagen: „Das ist großartig!“ – und dann gezielt mit einer offenen Frage nachlegen, etwa: „Wie hast du das geschafft?“ Entscheidend ist, quasi das Scheinwerferlicht auf der anderen Person zu lassen. Dann sieht man, wie ihre Augen beginnen, richtig zu leuchten. So fühlt sie sich gesehen und wertgeschätzt. Das motiviert auch ungemein. Die Energie springt aber auch auf mich über.
Also auch in Krisen immer auch mal den Fokus auf Positives legen?
Gerade Führungskräfte neigen in Krisenzeiten dazu, nur mit Mitarbeitenden zu sprechen, wenn etwas nicht funktioniert. Tut man das ständig, leidet die Beziehung. Deshalb sollte man gerade auch in schwierigen Zeiten den Kontakt suchen, wenn etwas richtig gut läuft.
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