impulse: Alex, wir erleben gerade so viele Krisen, Spannungen und Umbrüche. Warum sollte ich mich jetzt um mein Geschäftsmodell kümmern?
Alexander Osterwalder: Krisen sind immer mühsam – aber eine tolle Möglichkeit, sich mit den Basics zu beschäftigen. Zu viele Unternehmer beschränken sich aufs Operative und überlegen gar nicht, wie sie ihr Geschäftsmodell verbessern könnten. Aber ich kann nicht einfach so weitermachen, wenn mein Geschäftsmodell unter Beschuss ist.
Würdest du sagen, dass die meisten Unternehmen zu bequem sind? Vor allem, wenn es noch einigermaßen gut läuft?
Die Gefahr besteht auf jeden Fall. Man muss sich immer wieder neu erfinden. Gerade wenn es einem gut geht – denn dann hat man die Mittel, um über die Zukunft nachzudenken. Wir nennen dieses Vorgehen „exploit and explore“: Wie kann ich mein Unternehmen managen und führen, also mein bestehendes Geschäft ausschöpfen, und gleichzeitig Neues erkunden? Diese Haltung muss man in die Prozesse einbringen und das Geschäftsmodell jedes Quartal mit frischem Blick anschauen.
Wie kann das funktionieren?
Was mir ganz wichtig ist: Sich neu zu erfinden, bedeutet nicht, das Bestehende nicht ernst zu nehmen. 80 Prozent des Fokus sollte auf dem Managen liegen, der Rest auf dem Erkunden. Schwierig wird es, wenn sich die Führungskräfte und die Geschäftsführung gar keine Zeit für die Zukunft nehmen. Dann können sie noch so oft sagen: „Wir wollen innovativ sein.“ Die Mitarbeiter denken sich: „Der Chef macht es nicht. Warum sollte ich?“ Innovation muss von oben legitimiert und vorgelebt werden. Aber die Ideen sollten auf keinen Fall nur vom Chef gewählt werden, sondern von überall herkommen. Denn niemand sagt dem Chef: „Your baby is ugly“. Die besten Unternehmen sind diejenigen, in denen alle die Möglichkeit haben, systematisch über das Geschäftsmodell nachzudenken.
Das heißt: ein Lob auf die Unruhe in Unternehmen?
Nein. Ich brauche Stabilität und Ruhe im Kern und muss gleichzeitig ins Experimentieren investieren. Es muss sich die Waage halten. Als Unternehmer will man auch mal Ruhe haben, aber man muss sich immer wieder wachrütteln.
Bei Innovationen setzen manche Unternehmen auf eine U-Boot-Strategie: Sie verstecken das Neue, mit dem vielleicht sogar Geld verbrannt wird, erst einmal vor dem Rest des Teams, um keinen Unmut zu schüren. Was hältst du davon?
Das ist ein typisches Anfängerproblem: Entweder werden die Innovationen zu stark integriert oder zu sehr versteckt. Ich rate zu einer Harmonie zwischen „exploit“ und „explore“, also dem bereits erwähnten Managen des Existierenden und dem Auskundschaften der Zukunft. Den Leuten, die die Zukunft erfinden, muss bewusst sein, dass diese Zukunft vom bestehenden Geschäftsmodell finanziert wird. Und den Leuten, die das bestehende Geschäftsmodell managen, muss bewusst sein, dass es irgendwann mit ihrer Rente schwierig werden kann, wenn sich niemand um die Zukunft kümmert. Als CEO muss ich zwischen diesen zwei Denkweisen navigieren. Dieselbe Person muss in einer Situation ein Manager sein und in einer anderen Situation ein Innovator.
Das ist eine herausfordernde Aufgabe.
Ich muss verstehen, wie beide Welten funktionieren. Beim Managen kann ich fragen: „Sind wir im Zeitrahmen und im Budget?“ Beim Erfinden der Zukunft spielen Pünktlichkeit und Budget erst einmal keine Rolle. Da muss ich fragen: „Was habe ich gelernt? Soll ich das Projekt einstellen, weil ich verstanden habe, dass die Kundenbedürfnisse nicht existieren? Oder soll ich das Projekt ändern?“ Es geht nicht darum, einen Businessplan aufzustellen und auszuführen, sondern iterativ zu arbeiten und schrittweise Dinge auszuprobieren.
Du hast das Business Model Canvas bekannt gemacht, ein Tool, um Geschäftsmodelle zu beschreiben, zu analysieren und weiterzuentwickeln. Wenn man alle neun Bausteine betrachtet: Ist der zentrale Punkt nicht immer derselbe – der Kundennutzen? Also die Frage: Welchen konkreten Wert schaffe ich für meine Kunden?
Nein. Zu viele Leute stecken noch in einem Wertesystem vom letzten Jahrhundert. Sie denken: Ich habe ein super Produkt, super Services, den richtigen Preis, also werde ich gewinnen. Aber wenn ich mir heute die erfolgreichsten Unternehmen anschaue, haben sie bessere Geschäftsmodelle. Der Wettbewerbsvorteil von Apple beispielsweise ist nicht das eigentliche Produkt, also das Smartphone. Sondern das Ökosystem, das sie drum herum geschaffen haben, mit Millionen von App-Entwicklern und Usern. Ich könnte heute das beste Smartphone der Welt entwickeln und würde trotzdem nicht gewinnen. Niemand würde für dieses neue Smartphone Applikationen entwickeln. Ein anderes Beispiel ist SAP. Die sind immer noch eine der größten Softwarefirmen der Welt – weil ihr Geschäftsmodell schwierig zu bekämpfen ist. Es gibt viele Möglichkeiten, mit dem Geschäftsmodell so einen Burggraben zu kreieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Als impulse-Mitglied kannst du das Business Model Canvas hier direkt ausprobieren: Mit dieser Vorlage visualisierst du dein Geschäftsmodell
Bei SAP greift der Lock-in-Effekt: Kundinnen und Kunden sind stark an das Unternehmen gebunden und ein Wechsel zu einem anderen Anbieter wäre zu aufwendig, zu teuer oder unattraktiv.
Genau. Diesen Effekt können auch andere Unternehmen für sich nutzen. Wir haben zum Beispiel mal mit Laurastar zusammengearbeitet, einem kleinen Unternehmen aus der Schweiz, das Dampfbügeleisen herstellt. Sie fingen an zu experimentieren und haben schließlich„Laurastar Aura“ entwickelt, einen Hygiene-Dampfreiniger, mit dem ich meine Wohnung desinfizieren und gleichzeitig einen schönen Geruch verbreiten kann. Dafür braucht man ein Duft-Tab, ein kleines Holzstück, das man in das Gerät steckt. Wenn ich diesen Geruch in meiner Wohnung möchte, komme ich immer wieder zurück. Sie verkaufen also nicht nur einmal den Dampfreiniger, sondern haben mit dem Duft-Tab wiederkehrende Umsätze kreiert. Das ist das Beste, was einem Unternehmen passieren kann.
Der Lock-in-Effekt oder auch Abomodelle sind nichts Neues, darauf setzen Unternehmen seit vielen Jahrzehnten.
Neu oder alt – who cares? Als Unternehmer interessiert mich nur, ob ich mein Geschäft verbessern kann. Wenn ich dafür ein Geschäftsmodell kopieren kann, das 100 Jahre alt ist, umso besser. Natürlich kann man sich heute mit generativer Künstlicher Intelligenz auch ganz neue Geschäftsmodelle vorstellen. Doch noch weiß niemand genau, was funktionieren wird und was nicht. Es ist wichtig, da zu experimentieren.
Wie viel Zeit investieren erfolgreiche Unternehmen, um ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln?
Für den Anfang genügen zwei Leute, die 20 bis 40 Prozent ihrer Arbeitszeit in Innovationen investieren. In der zweiten Phase, wenn man eine vielversprechende Idee identifiziert hat und es darum geht, darauf aufzubauen, sind es 40 bis 60 Prozent der Zeit.
Was empfiehlst du Unternehmen, die aus der Krise heraus den nächsten strategischen Schritt gehen wollen?
Bei Innovationen denken alle immer zuerst: Technologie. Aber das Innovationsuniversum ist viel größer. Und es ist absolut zugänglich für kleine Unternehmen. Also: einfach ausprobieren. Eine Idee skizzieren, zum Beispiel mit einem Business Model Canvas, und sie dann sofort testen. Das einfachste Experiment ist, die Kunden zu befragen. Wichtig: Man sollte nie fragen, ob sie eine bestimmte Lösung wollen, sondern erst einmal die Probleme verstehen. Haben sie wirklich die Probleme, die ich mit meinem Angebot angehen will? Wie viel Geld geben sie schon aus für diese spezifischen Probleme? So finde ich heraus, ob sich da eine Gelegenheit für mein Unternehmen bietet.
Und dann?
Der nächste Schritt ist, ein Leistungsversprechen zu skizzieren und es potenziellen Kunden vorzulegen. Dafür muss man keine aufwendigen Prototypen bauen, oft reicht ein einfaches PDF. Dann geht man iterativ vor und findet vielleicht etwas. Und wenn nicht, wird die Idee gekillt. Der einzige Kostenpunkt ist dann deine Zeit. Da gibt es keine Ausreden mehr. Erst beim Skalieren wird es teuer, da muss man mit Banken sprechen, sich eventuell Geld leihen. Am Anfang ist Innovation extrem günstig.
Finanzierungsmodell Genossenschaft 
