Mitarbeiterloyalität Was deutsche Chefs von den Amerikanern lernen können

Mitarbeiter, die voll hinterm Unternehmen stehen und sich damit stark verbunden fühlen - die wünscht sich wohl jeder Chef. Tatsächlich steht es in Deutschland nicht gut um die Mitarbeiterloyalität.

Mitarbeiter, die voll hinterm Unternehmen stehen und sich damit stark verbunden fühlen - die wünscht sich wohl jeder Chef. Tatsächlich steht es in Deutschland nicht gut um die Mitarbeiterloyalität.© STILLFX / iStock / Getty Images Plus / Getty Images

Ihre Mitarbeiter arbeiten gerne für Sie? Sicher? Laut einer Studie fühlt sich nur jeder siebte Mitarbeiter in Deutschland stark an seinen Arbeitgeber gebunden - in den USA ist es jeder dritte. Was machen US-Unternehmen besser?

Eine ordentliche Schlappe für deutsche Chefs: In Sachen Mitarbeiterbindung sind sie im internationalen Vergleich nur Mittelmaß. 15 Prozent der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt – und nur jeder siebte Angestellte fühlt sich emotional hoch an seinen Arbeitgeber gebunden. Viel besser sieht es in den USA aus: Hier fühlt sich jeder dritte Angestellte mit seinem Arbeitgeber sehr verbunden.

Das geht aus dem Global Engagement Index des Meinungsforschungsinstituts Gallup hervor. Gallup hat dafür in 155 Ländern jeweils rund 1000 Angestellte befragt. Den Spitzenplatz der Befragung belegen die USA, Deutschland liegt im Mittelfeld. Noch schlechter um die Mitarbeiterbindung steht es zum Beispiel in Italien: 30 Prozent der Angestellten haben hier bereits innerlich gekündigt.

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Geringe Mitarbeiterbindung kostet Unternehmen Milliarden

Unzufriedene Mitarbeiter sind richtig teuer: Laut Gallup kosten innere Kündigungen deutsche Unternehmen jedes Jahr zwischen 80 und 105 Milliarden Euro. „Innere Kündiger arbeiten nicht nur mit angezogener Handbremse, sondern legen auch Verhaltensweisen an den Tag, die bis zum bewussten Schädigen des Arbeitgebers reichen“, sagt Marco Nink, Consultant bei Gallup. „Sie sind beispielsweise weniger kundenfokussiert, weniger innovativ oder fehlen häufiger.“

Warum fühlen sich US-amerikanische Angestellte so viel verbundener mit ihrem Arbeitgeber? Was machen deutsche Unternehmer falsch? Was können sie von US-amerikanischen Unternehmen lernen, um ihre Mitarbeiter stärker zu binden?

Kollegiale Führungskultur

Amerikanische Unternehmer haben laut Nink flachere Hierarchien und eine kollegialere Führungskultur als deutsche Chefs – und stärken so ihre Mitarbeiterbindung. Die Frage, ob ihr Vorgesetzter sich ihnen gegenüber eher als Chef oder als Partner verhält, beantworten zwar auch in Deutschland die Mehrheit der Angestellten mit „Partner“, doch in den USA seien es noch wesentlich mehr.

Einen Grund dafür sieht Nink in der Sprache: „Mit der Duz- und Siez-Kultur hat die deutsche Sprache einige Herausforderungen. Die gibt es im Englischen in dieser Form nicht, der Umgang ist persönlicher.“

In Deutschland duzen 90 Prozent der Angestellten ihre Kollegen, aber nur zwei Drittel der Befragten sprechen auch ihren Chef mit „Du“ an. Deshalb gebe es eine größere Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten als in den USA, wo es bei der Anrede „You“ bleibt.

Was Unternehmer von amerikanischen Chefs lernen können

In vielen Unternehmen gebe es eine „open-door-policy“, sagt Nink. „Mitarbeiter denken dann, sie können jederzeit zum Chef reingehen – aber letztendlich brauchen sie trotzdem einen Termin. Das ist kontraproduktiv.“ Führungskräfte müssen für ihre Mitarbeiter ansprechbar sein. Nur so könne man die Distanz zwischen Vorgesetztem und Angestelltem abbauen.

Management der Mitarbeiter-Performance

US-Amerikanische Führungskräfte kümmern sich intensiver um die zentralen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, so Nink. Angestellte wüssten dort genauer, was von ihnen erwartet wird und welche Aufgaben Priorität haben. Zudem bezögen Chefs ihre Mitarbeiter stärker in die Zielsetzung ein als in Deutschland. „Das liegt daran, dass der Austausch zwischen Chefs und Angestellten in den USA viel stärker stattfindet“, sagt Nink.

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Was Unternehmer von amerikanischen Chefs lernen können

Nur knapp die Hälfte der befragten Angestellten hatte im letzten Jahr ein Mitarbeitergespräch. „Die müssen häufiger stattfinden“, sagt Nink. „Das ist ein Standardinstrument. Und Führungskräfte müssen auch an der Qualität der Gespräche arbeiten. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten erklären, dass die Rückmeldung, die sie zu ihrer Arbeit bekommen, ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu machen. Aber genau das sollte das Ergebnis eines Mitarbeitergesprächs sein.“

Feedbackkultur

Führungskräfte geben in den USA häufiger Feedback als in Deutschland. Das motiviert die Mitarbeiter – positive Rückmeldung über gute Arbeit bestätigt sie in ihrem Tun.

„In Deutschland haben wir die Kultur: Nicht geschimpft ist Lob genug“, sagt der Gallup-Consultant. „Das ist der falsche Ansatz. Wenn Sie als Führungskraft die gute Arbeit Ihrer Mitarbeiter nicht honorieren, fühlen sie sich ignoriert.“ Und das motiviere kaum.

Was Unternehmer von amerikanischen Chefs lernen können

Deutsche Chefs sollten mehr Feedback geben. Nink: „Mehr Feedback zu geben heißt aber nicht, die Schulterklopfmaschine anzuwerfen.“ Positives Feedback müsse authentisch und ernst gemeint sein und Chefs sollten es an konkrete Ereignisse knüpfen. Feedback, das nicht authentisch ist, erkennen Mitarbeiter schnell – und das kommt gar nicht gut an.

Stärken-Fokussierung

Angestellte in den USA konzentrieren sich mehr auf ihre Stärken als auf ihre Schwächen – anders als die Deutschen. Nink: „Amerikaner haben da eine andere Einstellung. Man kann scheitern und es wird einem trotzdem nicht der Stempel des Verlierers aufgedrückt. Aufstehen und weiter geht’s.“ Auch Führungskräfte fokussieren sich laut Nink darauf, wo die Stärken ihrer Mitarbeiter liegen.

Natürlich müssen Schwächen und Fehler auch angesprochen werden, sagt Nink. „Die Frage ist aber, ob Kritik an Schwächen dominiert oder der Fokus vornehmlich auf die Stärken gelegt wird.“

Was Unternehmer von amerikanischen Chefs lernen können

In Deutschland sollte man sich laut Nink mehr auf die Stärken der Mitarbeiter konzentrieren, statt ihre Schwächen zu betonen. Die meisten Mitarbeiter würden zwar im Laufe der Zeit selbst merken, was sie gut können und welche Aufgaben ihnen weniger liegen. Nink: „Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, die Angestellten auf diesem Weg zu begleiten und den Prozess der Selbsterkenntnis zu beschleunigen. Kennt man ihre Stärken und Schwächen, kann man Arbeit viel individueller verteilen und den Mitarbeiter individueller behandeln.“

1 Kommentar
  • Franziska 23. Oktober 2017 10:28

    Der Artikel übersieht drei Punkte:

    1. In der USA gibt es keine geregelte Berufsausbildung. Die „Fokusierung auf die Stärken“ liegt schlicht daran, dass die Mitarbeiter on-the-job ausgebildet werden – also kaum etwas in der Breite können.

    2. Die USA sind deutlich weniger sozial verkuschelt. Wer dort entlassen wird, fällt nicht in ALG I oder eine Transfergesellschaft, sondern auf die Straße. Der Job ist dort viel mehr wert als in Deutschland.

    3. Die Wirtschaft in den USA boomt – anders als in Deutschland derzeit – nicht. Dort sind Arbeitskräfte keine Mangelware wie bei uns. Mitarbeiter können dort leichter ausgetauscht werden. Kaum einer macht sich dort die Mühe, einem schlechten Mitarbeiter zu helfen, besser zu werden. Deswegen werden nur die guten Seiten gelobt. Wegen der schlechten Seiten trennt man sich leichter.

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