impulse: Herr Sennheiser, wir alle machen Fehler. Was passiert, wenn bei Ihnen etwas nicht funktioniert?
Andreas Sennheiser: Bei uns geht es um höchste Qualität. Stellen Sie sich eine volle Konzerthalle vor: Licht aus, Ton an – dann darf nichts mehr schiefgehen. Wenn jetzt die Audiotechnik versagt, steht im schlimmsten Fall ein Ed Sheeran auf der Bühne und das Publikum hört ihn nicht singen. Mit solchen Momenten steht und fällt der Ruf des Unternehmens.
Der Druck ist also hoch?
Viele in unserer Branche haben das Gefühl: „Alle anderen machen es perfekt. Ich bin der Einzige, der sich verrennt.“ Hoch qualifizierte Fachkräfte und promovierte Ingenieure sind darauf trainiert, keine Fehler zu machen. Und doch ist dies auch Typsache. Der eine hat Angst, sein Gesicht zu verlieren, wenn er einen Fehler zugibt. Der andere ist ganz entspannt und teilt gerne seine Erfahrungen. Diese Mitarbeitenden müssen wir fördern, damit der Rest sich ein Beispiel an ihnen nehmen kann.
Sie haben diesen Gedanken auch in den Sennheiser Kulturprinzipien verankert: „Wir feiern unsere Erfolge, erkennen aber auch ehrlich an, wenn wir scheitern“, heißt es dort. Wie sorgen Sie dafür, dass das keine leeren Worte bleiben?
Manche Unternehmen bauen sich eine Rutsche ins Büro, weil sie das bei Google gesehen haben, und glauben, dadurch werde automatisch auch die Unternehmenskultur besser. Wir haben ebenfalls mit spielerischen Formaten experimentiert, etwa mit einer Würfel-„Fuck-up“-Session im Managementkreis. Sobald jemand den Anfang macht und offen über die eigenen Fehler spricht, entsteht schnell eine Dynamik, in der auch andere erzählen, was sie vergeigt haben.
Allerdings fühlt sich nicht jeder mit solchen Formaten wohl. Daher setzen wir stärker auf formale Review-Termine, in denen wir uns systematisch fragen: Was hat funktioniert, was nicht – und vor allem, warum nicht? Außerdem gilt bei uns das Prinzip: „Decision making on the lowest possible level“. Das heißt, Entscheidungen werden nicht hierarchisch von oben getroffen, sondern dort, wo die fachliche Kompetenz liegt – und dort liegt auch die Verantwortung.
Ihr Großvater sagte: „Ingenieure brauchen Raum zum Spinnen.“ Wie sieht der aus?
Wirklich neue Ideen entstehen nur, wenn Menschen Zeit haben, Dinge auszuprobieren, und keine Angst vor dem Scheitern haben. In der Produktentwicklung betreten wir immer Neuland. Deshalb ist es aus meiner Sicht zwingend notwendig, auch Irrwege zu gehen, um Innovation zu ermöglichen und richtig gute Ideen umzusetzen.
Und trotz guter Idee kommt manchmal ein Produkt auf den Markt, das floppt.
Sennheiser hätte den Markt für True-Wireless-Kopfhörer, also Kopfhörer komplett ohne Kabel, von Stunde eins an erobern können, lange vor Apple. Doch die Kunden haben unser Produkt nicht gekauft, also stellten wir es ein und zogen den falschen Schluss: „Die Welt will keine True-Wireless-Kopfhörer.“
Später haben wir verstanden: Die Welt wollte sie sehr wohl, nur nicht mit dem damals benötigten Dongle, also einem separaten Empfänger, den man extra anknipsen musste. Jahrzehntelang haben wir stark aus der Ingenieurperspektive gedacht. Die Geräte haben funktioniert, aber wir haben unsere Kunden zu selten gefragt, wie sie sie finden. Heute arbeiten wir daher in dreiwöchigen Sprints und holen uns permanent Kundenfeedback ein.
Sprints sollen Fehler rasch sichtbar machen, um schnell reagieren zu können. Das Prinzip lautet also: „Fail fast – schnell scheitern“?
Wir sprechen lieber von „Fail forward“. Wenn wir fallen, dann nach vorne. Das heißt: Wir lernen daraus und machen konsequent weiter.
Was war denn Ihr größter Fehler der vergangenen Jahre?
Unsere Kunden sind meist sehr direkt. Wenn sie unzufrieden sind, schreiben sie meinem Bruder oder mir persönlich oder rufen an. Als wir unsere Consumer-Sparte an die Schweizer Firma Sonova ausgegliedert haben, haben wir uns so sehr auf die IT-Strukturen und die organisatorische Neuaufstellung fokussiert, dass wir unseren eigenen Kundenservice vernachlässigt haben. Kunden beschwerten sich, dass wir nicht mehr den gewünschten Support leisten würden – der Druck war entsprechend hoch. Das Problem war, dass der Kundenservice im Profibereich personell unterbesetzt war. Die Mitarbeitenden waren gestresst und kamen mit den Anfragen gar nicht mehr hinterher.
Wie haben Sie reagiert?
In dem Moment, in dem ich ein Problem erkenne, schalte ich relativ flott in den Lösungsmodus um: „Okay, was können wir tun, damit es besser wird?“ Ich bin nicht nur verantwortlich, wenn ich selbst Fehler gemacht habe, sondern auch, wenn sie in meinem Verantwortungsbereich passieren. Ich habe mit dem globalen Kundenservice-Team einen Plan ausgearbeitet, Kapazitäten neu verteilt und Briefe an unsere 800 wichtigsten Kunden geschrieben und erklärt, wie es zu der Situation kommen konnte.
Natürlich ist es unangenehm, Beschwerdemails zu bekommen. Aber noch unangenehmer ist es, wenn Mitarbeitende den Unmut im direkten Kundenkontakt persönlich abbekommen. Deshalb war es uns wichtig, uns vor unsere eigenen Mitarbeitenden zu stellen und zu sagen: „Ja, da haben wir einen Fehler gemacht. Es tut uns leid, was ihr aushalten musstet!“ Das haben wir in einem unserer unternehmensweiten Townhall-Meetings offen thematisiert.
Vor der gesamten Belegschaft Fehler eingestehen, ist keine leichte Aufgabe.
Meine Hoffnung ist, dass es vielleicht auch ein bisschen kulturbildend wirkt, wenn wir als Führungskräfte so etwas vorleben und offen darüber reden. Tatsächlich ist es mir in dem Fall gar nicht so schwer gefallen. Vielleicht lag es daran, dass es keine Einzelentscheidung war, sondern eine gemeinsame. Zugegeben, es ist immer leichter, wenn man sagen kann: „Wir waren es“ statt: „Ich war es“.
Gab es Situationen, in denen Ihnen das deutlich schwerer gefallen ist?
In einem früheren Job sollte ich die Vertriebsprozesse analysieren und habe dem weltweiten Vertriebsvorstand in meinem Bericht mehr oder weniger mangelnde Kompetenz vorgeworfen. Er schrieb mir daraufhin ganz nett zurück, er habe sich das genauer angesehen und tatsächlich mangelnde Kompetenz festgestellt – allerdings bezog er sich damit auf mich.
Versinkt man da nicht vor Scham im Boden?
Als ich das gelesen habe: Ja. Es war eindeutig mein Fehler, also habe ich das Gespräch gesucht und gesagt: „Sorry, ich habe da falsch hingeguckt“. Das hat mich einiges an Überwindung gekostet, vor allem, da es meine erste Anstellung nach der Promotion war. Wenn ich mich selbst für einen Fehler verantwortlich fühle, knie ich mich umso mehr rein. Für mich ist der Kern einer gesunden Fehlerkultur, dass man Verantwortung für ein Resultat übernimmt.
Es gab kürzlich einen Fall, der gezeigt hat, dass Fehler nicht nur intern relevant sind: Das Bundeskartellamt hat gegen Sennheiser ein Bußgeld verhängt.
Der Vorwurf lautete vertikale Preisbindung. Leider hatten Mitarbeitende aus dem Geschäftsbereich Consumer Electronics in der Vergangenheit über die erlaubten unverbindlichen Preisempfehlungen hinaus Einfluss auf die Preisgestaltung einiger Fachhändler genommen. Wir haben sofort reagiert – mit internen Schulungen und voller Kooperation mit dem Bundeskartellamt. Hier sehen wir uns eindeutig in der Verantwortung gegenüber unseren Kunden. Ich habe einen klaren Kompass: Der Zweck heiligt nicht die Mittel. Wir operieren innerhalb dessen, was zulässig ist, und da gibt es für mich keine Grauzone.
Wir haben damit begonnen, über Fehler zu sprechen, und sind beim Thema Verantwortung gelandet.
Ich würde viel stärker davon sprechen, den Menschen ein klares Verständnis für ihre Verantwortung zu vermitteln. Das fängt schon bei den Jobbeschreibungen an. Steht da nur drin, was die Person tun soll? Oder auch, warum sie es tun soll und wofür die Verantwortung getragen wird? Wenn man Verantwortung für etwas übernimmt, dann geht man anders mit Fehlern um. Dann zieht man sich nicht zurück, sondern bleibt, lernt und korrigiert.
impulse Titelstory 09/2024 
