Emotionen in Change-Prozessen
Inhalt: Darum geht's in diesem Beitrag
In einem Cottage auf einem Lammfell sitzen und Dramen schreiben: Davon träumte Nicole Schindelar als Mädchen. Und heute? Muss sie sich die typischen Elemente eines klassischen Dramas wie Krisen, schicksalhafte Wendungen und heftige Emotionen bei allen Protagonisten gar nicht ausdenken.
Der Alltag als Inhaberin eines Schrottplatzes in München schreibt das Drama selbst – und sie muss es managen. „Als ich vor zehn Jahren die Firma in dritter Generation übernahm, haben wir im Jahr 4000 Autos ausgeschlachtet. Dann kam die Corona-Krise, die Lieferkrise, die Krise in der Automobilindustrie, Donald Trump, die allgemeine Unsicherheit. Und irgendwann waren es nur noch 1000 Autos“, sagt Schindelar.
Auslöser des Wandels: Angst
Lange wollte die Unternehmerin nicht genau hinschauen. Doch als der Betrieb über zwei Jahre hinweg jeweils eine halbe Million weniger als die geplanten 5 Millionen Euro Umsatz machte und in die Verlustzone rutschte, schärfte die Angst ihren Blick. „Heftige Gefühle verraten ja oft die Lösung eines Problems: Meine Angst war so radikal, dass klar war – ich muss das Unternehmen genauso radikal verändern, sonst gehen wir unter.“
Bei dem folgenden Change-Prozess beachtete Schindelar von Anfang an einen Punkt, den viele Führungskräfte Fachleuten zufolge vergessen: das Emotionsmanagement. „Veränderungen lösen teils sehr starke Emotionen aus, und zwar bei allen Menschen“, sagt Jennifer Bähner, Coachin für Führungskräfte mit einem Schwerpunkt auf Change.
Trotzdem schauten viele Chefs und Chefinnen allein auf Zahlen und Prozesse. „In dem Fall verändern Führungskräfte an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden vorbei. Und dann können Change-Prozesse schlicht nicht nachhaltig erfolgreich sein“, so die Expertin.
Doch wie geht es richtig? Nicole Schindelar berichtet aus der Praxis – und Expertin Bähner ordnet ihre Erfahrungen ein.
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