Kompetenzentwicklung: In 7 Schritten zu kompetenteren Mitarbeitern

Zweifeln Sie manchmal an der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter? Fragen Sie sich zum Beispiel, wozu Sie sie überhaupt zu Fortbildungen schicken, wenn sie am Ende nichts oder wenig davon umsetzen? Dann sollten Sie sich ein wenig mit Hirnforschung beschäftigen – und Ihren Führungsstil ändern. Dazu rät der Managementberater und Neurophysiker Robert Egger in seinem Buch „Der Challenge-Manager“. Egger ist überzeugt: Der Schlüssel zu mehr Kompetenz und Motivation liegt in den neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung. Wer weiß, wie das Gehirn funktioniert, kann Mitarbeiter zu Bestleistungen motivieren. Wann der Verstand aussetzt Lange dachten Wissenschaftler, dass wir vornehmlich von unserem Großhirn gesteuert werden: dem Sitz unseres Denkvermögens, Verstands und Willens. Doch in den vergangenen Jahren kamen sie zu einer neuen Erkenntnis: Wir sind nicht so verstandgesteuert, wie wir dachten – auch dann nicht, wenn wir fest davon überzeugt sind, eine durch und durch rationale Entscheidung zu fällen. Eine bisher unterschätzte Rolle spielt dabei das sogenannte limbische System. Diese Bereiche des Hirns funktionieren laut Egger wie ein Autopilot. Anders als unser Großhirn wäge es nicht erst Fakten und Argumente ab. Es arbeite rasend schnell ohne unser bewusstes Zutun – also rein intuitiv. Das limbische System ist ein Erbe unserer Vorfahren: Begegneten sie in der Steinzeit einem Säbelzahntiger, hatten sie keine Zeit, lange abzuwägen, was am besten zu tun sei. Sie mussten blitzschnell entscheiden – Kampf oder Flucht. Ihr limbisches System übernahm das Steuer. Das ist in vielen Situationen heute noch so. Ohne dass wir es merken, übernimmt das limbische System jeden Tag zig Entscheidungen für uns. Seine Entscheidungsgrundlage: unser Erfahrungsschatz. Führungskräfte sollten sich zwei Dinge bewusst machen Egger schreibt: „Das Revolutionäre an den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung ist nun, dass der Mensch permanent und unbewusst […] emotionale, subjektive und von der Situation abhängige Urteile trifft.“ Anders ausgedrückt: Wir denken nicht bei allem nach, was wir tun, sondern übergeben unbewusst an unseren Autopiloten – das limbische System. Und dieser Autopilot kümmert sich wenig um Fakten und logische Argumente. Was heißt das für Sie als Führungskraft? Machen Sie sich zwei Dinge klar: Selbst wenn Sie es noch so sehr wollen, beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter nicht immer sachlich. Ihr limbisches System funkt dazwischen. Ein Beispiel: Vor Ihnen sitzt ein schlampig gekleideter Ingenieur. Loch im Hemd, dreckige Schuhe. Unterbewusst fällt Ihr limbisches System eventuell schon ein Urteil – ein vorschnelles: „Dieser Mann kleidet sich nachlässig, dann arbeitet er auch nachlässig.“ Rein rational aber ist seine Kleidung kein Beweis für eine schlampige Arbeitsweise. Umgekehrt werden auch Ihre Mitarbeiter häufig von ihrem limbischen System gesteuert. Und der Autopilot wiederholt laut Egger gerne Bekanntes und Gewohntes. Wenn alles läuft wie immer, kann er mühelos übernehmen. Bei Veränderungen dagegen hat er zu kämpfen: Das Großhirn muss sich einschalten, wir müssen nachdenken, nach Lösungen suchen. Das ist viel anstrengender. Darum sträuben sich viele Mitarbeiter unbewusst dagegen. So setzen Sie den richtigen Rahmen für Kompetenzentwicklung Wie helfen diese Erkenntnisse nun bei der Mitarbeiterführung? Lässt sich der Autopilot austricksen? Nein. Aber Sie können einen Rahmen schaffen, indem Sie Mitarbeiter „entwickeln“, wie Egger schreibt. Er meint damit, dass Sie Mitarbeitern helfen, ihre Selbstständigkeit, Fach- und Sozialkompetenz auszubilden und sich zu „hochleistungsfähigen, intrinsisch, also selbstmotivierten Menschen zu entfalten“. Der Autor ist überzeugt: Wenn Sie eine Verhaltensänderung Ihrer Mitarbeiter erreichen möchten, reicht Faktenwissen nicht aus. Halten Sie also jemanden für inkompetent, hilft es nicht, ihn nur zu einer Fortbildung zu schicken. Sie müssen den Autopiloten des Mitarbeiters umprogrammieren. Wie aber geht das? Egger warnt: „Das ist nicht einfach, denn eingeübte Handlungen werden im täglichen Arbeitsprozess gern wiederholt, selbst dann noch, wenn einem Mitarbeiter bewusstgemacht wurde, dass ein anderes Arbeiten, eine andere Methode schneller zum Ergebnis führt.“ Der Mitarbeiter muss darum selbst erkennen, dass er etwas nicht kann. Egger hält eine Methode für besonders wirksam: jemanden scheitern lassen – aber im richtigen Rahmen. Er erklärt, wie man diesen Rahmen in sieben Schritten setzt: Der Mitarbeiter wird aus- oder fortgebildet. Das ist laut Egger allerdings nur der „Kick off“: eine Möglichkeit, Wissen im Großhirn abzuspeichern. Entscheidend sei, was danach komme. Übertragen Sie dem Mitarbeiter eine Aufgabe, die er nur mit dem in der Fortbildung neu erlangten Wissen umsetzen kann. Wichtig: Verlangen Sie ein konkretes Ergebnis – aber eines, das seine Fähigkeiten wahrscheinlich übersteigen wird. Lassen Sie den Mitarbeiter die Aufgabe selbstgesteuert und -motiviert umsetzen. Der Mitarbeiter wird erleben, wie er an der Aufgabe scheitert. Er erkennt, was er noch lernen muss. Er spürt seine eigene Inkompetenz. An diesem Punkt müssen Sie Fingerspitzengefühl beweisen: Vermitteln Sie dem Mitarbeiter, dass nichts Schlimmes passiert ist, sondern dass das eine Chance für ihn ist. Aber wie? Wichtig: Achten Sie darauf, dass Sie keine negativen Gefühle empfinden, denn diese können Sie nonverbal kaum unterdrücken. Der Autopilot Ihres Gegenübers spürt das. (Wie wichtig es ist, auch Ihre Gedanken zu kontrollieren, lesen Sie in dem Artikel „Pygmalion-Effekt: Passen Sie auf, was Sie denken“.) Erklären Sie dem Mitarbeiter anschließend, dass Sie überzeugt sind, dass er die Aufgabe schaffen wird. Sein limbisches System soll die Erfahrung als positiv abspeichern – und nicht als Stresssituation. Wenn der Mitarbeiter spürt, dass die Situation nicht bedrohlich ist für ihn, kann er das in der Fortbildung erlernte Wissen aus seinem Großhirn abrufen. Egger schreibt: „Je besser dies gelingt, desto eher findet eine positive Entwicklung des Mitarbeiters statt, desto lustvoller und zufriedener wird er arbeiten, desto eher wird er selbstmotiviert nach immer weiteren Belohnungen streben.“ Ein negatives Feedback würde hingegen Unzufriedenheit und Stress erzeugen. Der Mitarbeiter trainiert das neue Verhalten beziehungsweise Handeln. Auf diese Weise verankert es sich fest in seinem limbischen System, sodass irgendwann sein Autopilot übernehmen kann, wenn er vor dieselbe Aufgabe gestellt wird. Diese 7-Schritte-Strategie ist nur einer von vielen Tipps, die Egger in seinem Buch gibt – immer auf der Grundlage der Gehirnforschung. Mithilfe von Beispielen erklärt der Neurophysiker, wie Führungskräfte sich selbst und andere zu Bestleistungen motivieren können.