Inhalt: Darum geht's in diesem Beitrag
Besser zu werden ist doch ein gutes Ziel, oder? „Wir müssen kundenorientierter werden“ zum Beispiel. Oder: „Ich möchte meinen Mitarbeitenden aufmerksamer zuhören.“
Beide Sätze geben eine Richtung vor. Positiv, nach vorne gewandt. Nur: Was soll eigentlich ganz konkret anders laufen?
Manchmal bringt die gegenteilige Frage weiter: Was soll künftig nicht mehr passieren? Etwa: Keine Kundenanfrage bleibt länger als zwei Tage unbeantwortet. Oder: Ich unterbreche meine Mitarbeitenden nicht, solange sie ihren Gedanken noch nicht beendet haben. Aus einer guten Absicht wird so eine konkrete Handlungsanleitung.
Psychologen unterscheiden zwischen Annäherungs- und Vermeidungszielen:
- Annäherungsziele richten den Blick auf einen erwünschten Zustand.
- Vermeidungsziele sollen einen unerwünschten Zustand verhindern.
Letztere gelten mitunter als wenig motivierend. Doch so einfach ist es nicht. Die US-amerikanischen Motivationsforscher Abigail Scholer, James Cornwell und E. Tory Higgins haben zahlreiche Studien und Untersuchungen zu der Frage, wie uns Ziele motivieren, zusammengeführt. Ihr Befund: Annäherung ist nicht automatisch hilfreich, Vermeidung nicht automatisch problematisch (die komplette Studie findest du hier).
Entscheidend ist vielmehr, was du erreichen willst, in welcher Situation du dich befindest. Je nach Aufgabe ist die eine oder die andere Zielvariante passend. Es gilt die Faustformel:
- Vermeidungsziele passen besonders dann, wenn Schutz, Stabilisierung oder Genauigkeit im Vordergrund stehen und sie konkretes Verhalten besser steuern.
- Für Wachstum, Innovation und offene Suchprozesse sind Annäherungsziele meist die bessere Ausgangsform.
Die Fragen am Ende des Artikels helfen dir, zu erkennen, ob du für ein bestimmtes Vorhaben besser ein Vermeidungs- oder ein Annäherungsziel setzt.
Grenzen setzen, wenn etwas nicht passieren darf
„Wir wollen die Qualität steigern.“ Wann gilt dieses Ziel als erreicht? Die Formulierung lässt diese Frage offen. Das zeigt sich spätestens dann, wenn jemand im Betrieb eine konkrete Entscheidung treffen muss – etwa ob ein Auftrag vor einer Prüfschleife oder erst nach Kontrolle durch zwei Angestellte in den nächsten Arbeitsschritt gehen darf.
Das Ziel beschreibt nur einen Wunsch. Eine Handlungsanleitung ist es nicht.
Die bietet ein Vermeidungsziel: Kein Auftrag, der nicht von zwei Personen auf Mängel geprüft wurde, soll in den nächsten Arbeitsschritt gelangen. Daraus folgt eine konkrete Regel: Der Auftrag geht erst weiter, wenn beide Checks abgeschlossen sind.
Klar, das Ziel ließe sich auch positiv als Annäherungsziel formulieren: Erst wenn der Auftrag von zwei Personen auf Mängel geprüft wurde, darf er in den nächsten Arbeitsschritt gehen. Die Stärke eines Vermeidungsziels liegt jedoch darin, dass es den Zustand benennt, der verhindert werden soll, und macht so deutlich, wann jemand eingreifen muss.
Das gilt besonders dort, wo Fehler großen Schaden anrichten können: bei Arbeitssicherheit, Qualitätsproblemen oder einer kritischen Liquiditätsgrenze.
Führungskräftetrainer Stephan Kowalski von der impulse-Akademie sagt: „Fehlermanagement ist ein sinnvolles Einsatzgebiet für Vermeidungsziele.“ Auch die Motivationsforschung legt nahe, dass Wachsamkeit dort sinnvoll ist, wo Sicherheit, Genauigkeit oder der Schutz vor Verlusten zählen.
Doch das Ziel allein reicht nicht. „Wir wollen keine fehlerhaften Produkte ausliefern“ benennt, was vermieden werden soll. Offen bleibt, woran die Beschäftigten erkennen, dass sie handeln müssen – und was dann zu tun ist.
Stephan Kowalski ist Führungskräfte-Trainer und Referent an der impulse Akademie. Er hat zudem bereits mehrere Unternehmen erfolgreich gegründet und geführt. Derzeit ist er Mitinhaber der Kulturgut Training und Beratung GmbH in Lübeck.
Verhalten konkret machen, das dem Ergebnis im Weg steht
„Ich möchte meinen Mitarbeitenden aufmerksamer zuhören.“ Was heißt das genau? Diese Frage stand schon zu Beginn dieses Artikels. Woran merkt eine Führungskraft, ob sie ihrem Ziel näher kommt?
Experte Kowalski schlägt für genau diesen Fall ein Vermeidungsziel vor: „Ich unterbreche meine Mitarbeitenden nicht, solange sie ihren Gedanken noch nicht beendet haben.“
Ähnlich kann es auch bei Gruppen-Zielen sein. Ein Projektteam zum Beispiel nimmt sich vor: „Wir stimmen uns enger ab, damit Aufgaben nicht doppelt erledigt werden.“ Das beschreibt, was besser werden soll. Trotzdem beginnen immer wieder zwei Kolleginnen parallel dieselbe Aufgabe.
Klarer ist dagegen ein Vermeidungsziel: „Wir beginnen keine Aufgabe, bevor geklärt ist, wer dafür zuständig ist und ob sie bereits bearbeitet wird.“
Das Annäherungsziel beschreibt das gewünschte Ergebnis. Das Vermeidungsziel greift das konkrete Verhalten heraus, das diesem Ergebnis im Weg steht. Gerade wenn Ziele wie „besser kommunizieren“ oder „mehr Verantwortung übernehmen“ zu allgemein bleiben, kann diese umgekehrte Perspektive zum entscheidenden Hebel werden.
„Ein Vermeidungsziel ist dann sinnvoll, wenn es zu einer konkreten Verhaltensregel führt“, sagt Führungskräfte-Trainer Kowalski. Deshalb sollte ein ideales Vermeidungsziel bestimmte Handlungen vorgeben.
Wie du Vermeidungsziele richtig formulierst
Ein gutes Vermeidungsziel benennt klar, was nicht passieren darf – und legt eine konkrete Grenze fest, wer bis wann was tun muss. Fünf Beispiele, wie du ein Vermeidungsziel nicht formulieren solltest – und wie es besser geht.
Lähmendes Vermeidungsziel
Motivierendes Vermeidungsziel
„Keine Reklamationen mehr!“
„Die Reklamationsquote in Produktgruppe A darf bis Quartalsende Y % nicht überschreiten. Jede Überschreitung wird binnen 48 Stunden analysiert; verantwortlich ist die Produktionsleitung.“
„Wir dürfen keinen Arbeitsunfall mehr haben.“
„Arbeiten mit erhöhtem Verletzungsrisiko dürfen nicht ohne dokumentierten Sicherheitscheck beginnen. Bei einer akuten Gefahr wird die Arbeit sofort unterbrochen; verantwortlich ist die jeweilige Führungskraft vor Ort.“
„Wir dürfen keine wichtigen Kunden verlieren.“
„Kein A-Kunde mit erkennbarem Abwanderungsrisiko bleibt länger als zwei Werktage ohne Reaktion. Der zuständige Vertriebsmitarbeiter klärt Ursache und Gegenmaßnahme.“
„Keine Rechnung darf liegen bleiben.“
„Keine Forderung über Y Euro darf länger als X Tage ungeprüft überfällig bleiben. Die Buchhaltung prüft zweimal pro Woche; ab der Eskalationsgrenze übernimmt die Geschäftsführung.“
„Wir dürfen keinen kritischen IT-Ausfall haben.“
„Kritische Systeme dürfen nicht länger als X Stunden ohne funktionsfähiges Backup sein. Fehlgeschlagene Sicherungen werden am selben Arbeitstag geprüft; verantwortlich ist die IT.“
Hauptziel abschirmen gegen konkurrierende Vorhaben
Ein Betrieb steckt in einer angespannten Phase. Auftragslage gut, Fachkräfte knapp, Marge sinkend. Trotzdem kommen laufend neue Ideen hinzu: Sonderaufträge, Zusatzleistungen, Kooperationen.
Das Annäherungsziel: „Wir stabilisieren in diesem Quartal unsere operative Leistung und verbessern die Marge.“ Das Ziel adressiert nicht das Problem knapper Ressourcen . Wie also soll das Team es erreichen?
Ein gut formuliertes Vermeidungsziel gibt eine Antwort: „Wir starten bis zum Quartalsende keine neuen Sonderprojekte, die zusätzlichen Personalbedarf erzeugen und unseren festgelegten Mindestdeckungsbeitrag unterschreiten.“
Das ist kein Verbot, neue Ideen fürs Geschäft zu entwickeln, aber ein sehr klarer Rahmen. Diesen Mechanismus beschreibt die Forschung mit dem Begriff Goal Shielding, auf deutsch: Ziel-Abschirmung. Gemeint ist: Wer sich auf ein wichtiges Ziel konzentriert, lässt sich weniger leicht von anderen Vorhaben ablenken.
Entscheidend ist dabei, nicht nur festzulegen, was Vorrang hat, sondern auch, was vorerst warten muss. Wenn etwa ein Unternehmen seine Kosten senken muss, stellt es neue Projekte zunächst zurück, auch wenn sie vielversprechend erscheinen.
Das Hauptziel (Kosten senken) wird also abgeschirmt gegen konkurrierende Ziele (Chancen durch neue Projekte). Die Formulierung der Prioritäten umfasst dann nicht nur das, was zu tun ist. Ebenso klar ist zu benennen, was vorerst unterbleibt.
Passung herstellen – wann Vermeidung hilft und wann nicht
Die Abschirmung hat indes eine Kehrseite. Wer zu lange alles andere ausblendet, kann sinnvolle Chancen übersehen. Ein Vermeidungsziel passt nur so lange, wie die Engpasslage anhält. Ändert sich die Situation, gehört auch die Grenze wieder auf den Prüfstand.
Beispiel Produktentwicklung: Am Vormittag entwickelt das Team Ideen für ein neues Angebot. Das Annäherungsziel lautet: „Wir erarbeiten heute möglichst unterschiedliche Lösungsansätze für unser Kundenproblem.“ Offenheit, die Abwesenheit von Grenzen, ist hier der Treiber für Kreativität. Wer schon bei jeder Idee fragt, was schiefgehen könnte, schränkt die Suche früh ein.
Am Nachmittag dann kommt der Schwenk. Das Team prüft, welche Ideen sich tatsächlich umsetzen lassen. Nun gilt: „Wir wählen keine Lösung aus, solange wesentliche Vertrags-, Datenschutz- oder Sicherheitsrisiken ungeklärt sind.“ Jetzt ist gezieltes Suchen nach Schwachstellen sinnvoll.
Sind Vermeidungsziele besser als Annäherungsziele? Das Beispiel zeigt, dass die Frage zu kurz greift. Die Forschenden Scholer, Cornwell und Higgins haben gezeigt, dass Annäherung und Vermeidung je nach Situation, Aufgabe und Person unterschiedlich wirken können.
Nach einem Rückschlag kann ein klarer Schutzauftrag näher liegen als ein fernes Wachstumsziel. Und Menschen unterscheiden sich darin, ob sie stärker auf Chancen oder auf Sicherheit reagieren.
Das heißt aber nicht, dass jemand dauerhaft ein Vermeidungstyp oder ein Annäherungstyp ist. Dieselbe Person kann bei der Ideenfindung möglichst offen denken – und zwei Stunden später sehr genau prüfen, was bei der Umsetzung schiefgehen könnte.
Wann du ein Vermeidungsziel setzen solltest
Die nachfolgenden Fragen greifen vier typische Situationen in Unternehmen auf, in denen Vermeidungsziele hohe Wirkung haben können. Beantwortest du mindestens eine mit Ja, dürfte ein Vermeidungsziel für dich sinnvoll sein.
1. Droht ein konkreter Schaden, Fehler oder Verlust, den du unbedingt verhindern musst?
Zum Beispiel ein Arbeitsunfall, ein Qualitätsmangel, ein Compliance-Verstoß oder ein kritischer Liquiditätsengpass. Gerade wenn Sicherheit, Genauigkeit oder Verlustvermeidung die Aufgabe bestimmen, kann eine Vermeidungsorientierung funktional sein.
2. Geht es im Moment vor allem darum, eine schwierige Lage zu stabilisieren?
Etwa nach einem Rückschlag, bei knapper Liquidität oder wenn ein wichtiges Geschäft geschützt werden muss. Die Forschung legt nahe, dass Verlust- und Sicherheitsorientierung in solchen Situationen Wachsamkeit und weiteres Handeln stützen kann.
3. Ist bei der Aufgabe Genauigkeit wichtiger als Offenheit für viele neue Möglichkeiten?
Das gilt etwa für Qualitätsprüfung, Sicherheit oder die Einhaltung verbindlicher Standards. Bei offenen, kreativen Aufgaben spricht dagegen mehr für Annäherung; dauerhafte Wachsamkeit kann einengen.
4. Macht das Vermeidungsziel klarer, welches konkrete Verhalten unterlassen oder gestoppt werden soll?
„Mitarbeitende nicht unterbrechen“ kann zum Beispiel handlungsnäher sein als „besser zuhören“.
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