Schlechte Arbeitsleistung Wie werde ich Low-Performer ohne Stress los?

Verglichen mit dem Kollegen sind selbst Schnecken noch schnell, und seine schlechte Arbeitsleistung treibt Sie regelmäßig zur Weißglut? Dann ist es höchste Zeit zu handeln.

Verglichen mit dem Kollegen sind selbst Schnecken noch schnell, und seine schlechte Arbeitsleistung treibt Sie regelmäßig zur Weißglut? Dann ist es höchste Zeit zu handeln.© Xenias / photocase.de

Einem Mitarbeiter wegen schlechter Arbeitsleistung kündigen? Rechtlich schwierig bis unmöglich. Doch es gibt noch einen eleganteren Ausweg aus dem Dilemma.

impulse: Frau Baldinger, wer als Arbeitgeber einem Mitarbeiter wegen schlechter Leistungen kündigen will, steht vor erheblichen juristischen Hürden. Wie werde ich ihn ohne Prozess vorm Arbeitsgericht los?

Verena Baldinger: „Dieser Mitarbeiter ist ein Low Performer, also will ich ihn loswerden“ – diese Haltung halte ich für nicht mehr zeitgemäß. Wir müssen heute den Dialog mit dem Mitarbeiter suchen. Und der endet dann, wenn der Mitarbeiter versteht, was das Unternehmen von ihm will.

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Das Unternehmen will, dass er bessere Ergebnisse abliefert. Aber wenn er die einfach nicht bringt? Das kann ich doch nicht einfach hinnehmen!

Ich bin absolut nicht dafür, jemanden mitzuschleifen. Ein Unternehmen hat jedes Recht zu sagen: „Um wettbewerbsfähig zu sein, brauchen wir von dir, lieber Mitarbeiter, mehr Einsatz.“ Aber: Reihenweise werden Mitarbeiter gekündigt und verstehen gar nicht warum. Die glauben danach immer noch, sie seien Superleister, sie hätten alles richtig gemacht und dem Chef passte nur ihre Nase nicht. Das ist nicht nur schlimm für den Mitarbeiter – das hat auch Folgen für das Unternehmen.

Wie meinen Sie das?

Wenn Sie in die Auflösung des Arbeitsverhältnisses wenig Sorgfalt reinstecken, wird der Mitarbeiter wohl kaum bis zu seinem letzten Arbeitstag weiterarbeiten wie bisher. Und er wird am Ende wahrscheinlich null Übergabe machen. Dadurch gehen dem Unternehmen wertvolle Informationen verloren: Der neue Mitarbeiter hat oft keine Chance zu verstehen, was genau sein Vorgänger getan hat und wie er es getan hat.

Wie mache ich es besser?

Indem ich den Mitarbeiter schon sehr viel früher in meine Entscheidung mit einbeziehe, ob er in meinem Unternehmen eine Zukunft hat. Ich frage ihn: „Ich sehe, dass du nicht entsprechend meiner Erwartungen unterwegs bist. Möchtest du dich in diese Richtung entwickeln?“ Ich verspreche ihm: „Ich begleite dich ganz eng bei diesem Weg.“ Ich sage ihm aber auch ganz deutlich: „Wenn du dich nicht in diese Richtung entwickeln möchtest, ist das dein freiheitliches Grundrecht. Aber dann kannst du nicht bei uns bleiben.“

Wie geht es nach einem solchen Gespräch weiter?

Der Mitarbeiter entscheidet vielleicht selbst, dass er diesen Weg nicht gehen und das Unternehmen verlassen will. Aber indem ich ihm die Wahl lasse, erhöhe ich enorm die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns im Guten trennen.

Das funktioniert wirklich?

Führungsarbeit ist nicht wie die Arbeit eines Ingenieurs: Wir können nie hundertprozentig sicher sein, welche Auswirkungen das, was wir tun, auf das Verhalten des Mitarbeiters hat. Es wird auch bei diesem Vorgehen Mitarbeiter geben, die emotional mit der Situation überfordert sind: Weil die Kränkung einfach zu groß ist.

Was kann ich mit denen machen?

Ich kann eine Kündigung wegen Minderleistung anstreben. Dabei sollte ich mich aber unbedingt juristisch beraten lassen, das kann sonst leicht schief gehen. Oder ich kann dem Mitarbeiter ein Angebot für einen Aufhebungsvertrag machen.

So oder so: Wahrscheinlich wird er die verbleibende Arbeitszeit dann nur noch absitzen.

Sie können versuchen, an seine Vernunft zu appellieren. Immerhin hat auch der Arbeitnehmer ein großes Interesse daran, dass der Übergang von ihm zu seinem Nachfolger gut funktioniert: Er will ein gutes Arbeitszeugnis haben.

Sie würden das Arbeitszeugnis als Druckmittel verwenden?

Ich würde nicht mit einem schlechten Arbeitszeugnis drohen. Ich würde dem Arbeitnehmer beispielsweise sagen: „Ich brauche einen reibungslosen Übergang, und Sie brauchen einen früheren Arbeitgeber, den andere Arbeitgeber gern anrufen können. Jemanden, der sagt: Das ist ein anständiger und fairer Mitarbeiter, der hat eine sehr gute Übergabe gemacht. Mit einer solchen Referenz können Sie sich vom Markt abheben.“

Und wenn auch das nicht fruchtet?

Dann ist es am besten, den Mitarbeiter von der Arbeit freizustellen – wenn er sich nicht ohnehin krankschreiben lässt.

Damit belohne ich ihn aber doch letztlich für seine Renitenz.

In dieser Situation geht es darum, den Schaden zu begrenzen: Ein solcher Mitarbeiter trägt wahrscheinlich nichts Produktives mehr bei, kann aber die Atmosphäre im Team vergiften. Der will dem Arbeitgeber nur noch einen reinwürgen, erzählt den Kollegen, was der Chef für gemeine Sachen zu ihm gesagt hat. Wenn Sie ihn freizustellen und auf seine Arbeitsleistung verzichten, können wenigstens die anderen arbeiten.

Es gibt noch eine zweite Möglichkeit, wie die Geschichte ausgeht – der Mitarbeiter sagt: „Ich will mich ändern.“ Wie geht es dann weiter?

Dann muss ich den Mitarbeiter im Auge behalten: ob er wirklich an sich arbeitet, und ob das Tempo, in dem er sich ändert, ausreichend ist. Hier ist es besonders wichtig, regelmäßig mit ihm über seine Leistung zu sprechen.

Das klingt sehr aufwendig.

Sicher, ein solches Vorgehen kostet mehr Zeit als eine schnelle Kündigung. Aber selbst wenn der Mitarbeiter das Unternehmen am Ende doch verlässt, ist diese Zeit gut investiert: Weil sie die Chance auf einen guten Übergang stark erhöht. Die Brüche zu kitten, die entstehen, wenn ein Mitarbeiter nicht im Frieden geht, kosten nicht nur sehr viel Zeit und Nerven. Dabei geht auch viel Geld verloren.

Wie Sie juristisch gegen Mitarbeiter vorgehen können, die dauerhaft schlecht oder gar nicht mehr arbeiten, lesen Sie in unserem Artikel über Arbeitsverweigerung.


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5 Kommentare
  • Günther 30. August 2017 12:27

    Der Arbeitnehmer leistet seine Arbeit personenbezogen. Es lässt sich allenfalls von einer erforderlichen Leistung „mittlerer Art und Güte“ sprechen. Der AG hat kein Anrecht auf eine „Nationalmannschaft“.

  • Alena Onken 31. Juli 2017 19:17

    Guten Tag,

    ich finde es grundsätzlich toll, dass hier ein konstruktiver Ansatz für eine solche Situation gesucht wird.
    Sicherlich ist es für jede Führungskraft sehr schwierig, sich einem solchen Output gegenüberzusehen. Auch ein Mitarbeiter, der sich überfordert fühlt, ist sicherlich nicht ganz glücklich.

    Es hat aber noch einen weiteren Vorteil, wenn man einen im Gehen begriffenen Mitarbeiter entweder zu einer letzten konstruktiven Mitarbeit oder gar zu einer Freistellung hin manövriert:
    nicht nur die anderen Mitarbeiter können frei weiterarbeiten, auch können Sie sicher sein, dass sie ihren Chef sehr genau beobachten, wie der mit schwierigen Kollegen umgeht. Auch da findet ja eine Bewertung statt.

    Viel Glück allen, die solchen Herausforderungen gegenüberstehen!

  • Peter Schellenberg 31. Juli 2017 11:13

    Sehr geehrte Damen und Herren,
    mir gng es beim Lesen des Artikels ähnlich wie Herrn Spannagl. Als langjährige Führungs-kraft ist es meiner Ansicht nach eine Frage der Haltung gegenüber jedem Mitarbeiter, mit welchem Ansatz man eine Beziehung und deren erfolgreiche Weiterentwicklung begegnet. Statt den „unwilligen“ Mitarbeiter in eine, möglicherweise unberechtigten, Rechtfertigungs-rolle, zu manöverieren, sollte sich jede Führungskraft erst einmal selbst prüfen, mit welchem gesundheitsfördrnden Führungsansatz er agiert. Könnte es sein, dass aufgrund seiner persönlichen Biografie (Glaubenssätze und Verhaltensmuster) und einer fehler- und defizitorientierten Führung das Betriebsklima so beeinträchtigt wird, dass bei Mitarbeitern Frustration und inneren Kündigungswille geschürt wird? Wie gut erinnert sich jede Führungskraft an seinen Auftrag, den „First-Day-Spirit“ eines jeden Mitarbeiters weiter achtsam und aufmerksam im Fokus zu halten? Wird durch den Vorgesetzten eine vertrauens- und potenzialorientierte Kultur der Zusammenarbeit geschaffen und weiterentwickelt? Das Modell von High- und Low-Performer ist ein Ansatz, wo der Mensch trotz seines Potentials auf mögliche höhere Produktivitäts-Ausfallkosten aus Sicht des Arbeitgebers reduziert wird und hat nichts mit einer gesunden bzw. gesundheitsfördernden Unternehmenskultur zu tun. Ein gutes Leistungsmanagement beinhaltet die Kunst des gesunden Führens: sich und andere.

    Mit besten Grüßen
    Peter Schellenberg

  • Ulrich L. Zischewski 31. Juli 2017 10:41

    OH mein Gott
    allein die Überschrift: Ohne Stress?!?!?!
    ich mache es mal deutlich es ist wie ein Scheidung! Da wird die Wäsche gewaschen!! Nach 45 Jahren in HR denke ich ich weiss wie man es macht und wo die Grenzen sind
    Allen der Spruch: Ich sehe, dass du nicht entsprechend meiner Erwartungen unterwegs bist. Möchtest du dich in diese Richtung entwickeln?“ ist absolut daneben!
    Erwartungen sind nett aber Facts und Figures sind gefragt, erstens um es klar zu definieren – und das können die meisten Schönwetterführungskräfte nicht – das sollte dann doch HR machen ein NoGo!! Wenn es nicht einvernehmlich geht dann beschäftigt euch mal mit den Anforderungen des Dt. Arbeitsrechts zu den Anforderungen zu Schlechtleistungen nur soviel: Viel Spass! Es gibt relativ wenig zu diesem Thema an Entscheidungen weil es so schwierig ist

  • Peter Spannagl 28. Juli 2017 18:25

    Sehr geehrte Damen und Herren,
    wenn ich Ihren Artikel lese, bin ich am Verzweifeln.
    Schon der Titel lässt erahnen, dass es kein Experten-Artikel sein kann.
    Wie komme ich dazu: Die unreflektierte Verwendung von Stress und schlimmer der verräterische Begriff Low Performer. Die Verwendung zeigt mir, dass an den Autoren die Diskussionen der letzten Jahre im Bereich Performance Management fruchtlos vorbeigezogen ist. Man bewertet Verhalten nach Methoden wie SOI, STAR etc. basierend auf sauber formulierten Zielen nach SMART. Einen Menschen als Low Performer zu kategorisieren ist unprofessionell und inhuman. Warum nicht gleich arbeitsscheu? Es gibt Mitarbeiter deren Leistung nicht ausreicht, uns das sollte sich an messbaren Parametern in der Leistungserbringung oder an Verhaltensbeobachtungen festmachen.

    Mit besten Grüssen

    Peter Spannagl

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