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Streck Dich, spring, streng Dich an! Dann bekommst Du eine Belohnung. So simpel wie im Bild mit der Möhre ist die Grundidee von leistungsgerechter Vergütung, die Fachleute auch leistungsorientierte Vergütung nennen. Wer sein Bestes gibt, bekommt mehr als jemand, der nur Dienst nach Vorschrift macht.
Worauf aber kommt es an, damit ein Bonus oder eine Prämie die Leistung der Teammitglieder steigert und nicht schlimmstenfalls sogar demotivierend wirkt? Und was ist bei der Einführung eines Modells leistungsgerechter Vergütung zu beachten?
Definition: Bedeutung von leistungsgerechter Vergütung
Leistungsorientierte oder leistungsgerechte Vergütung bedeutet, dass sich die Bezahlung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Ergebnis ihrer Arbeit orientiert. Die simple Logik: Je mehr Output, desto mehr Geld.
Weit verbreitet ist die Idee im Vertrieb. Das Gehalt einer Verkäuferin von Software zum Beispiel kann sich daran ausrichten, wie viel zusätzlichen Umsatz sie durch neu gewonnene Kunden erzeugt. Vertriebsprovision heißt das Gehaltsextra dann meist.
Auch in Produktionsbetrieben sind variable Gehälter gängig. Der sogenannte Akkordlohn kann sich etwa für einen Dreher an der Anzahl der Metallteile bemessen, die er an einem Tag bearbeitet.
Der Gehaltsexperte Heinz-Peter Kieser sieht in der variablen Vergütung heute nicht mehr primär ein Motivationsinstrument. Durch die Ausrichtung an Zielen bekommt die leistungsorientierte Vergütung den Charakter eines „Instruments der Führung und Steuerung“, sagt Kieser, der mit seiner Firma Dr. Finkenrath Dr. Kieser & Partner Unternehmen bei der Einführung variabler Gehälter berät.
Daher raten Experten wie Kieser, die leistungsorientierte Vergütung nicht nur im Vertrieb und in der Produktion zu nutzen, sondern im besten Fall im gesamten Unternehmen.
Vorteile leistungsgerechter Vergütung
Die Wirkung variabler Löhne für Unternehmen ist positiv. Das jedenfalls legt eine Befragung von Geschäftsführern und Inhabern von mehr als 300 mittelständischen deutschen Unternehmen nahe, die Gehaltsexperte Markus Milz, Gründer der Beratungsfirma Milz & Comp., gemeinsam mit der Hochschule TH Köln gemacht hat.
Fast zwei Drittel der Befragten gaben an, durch Leistungsprämien ihre Erfolgskennzahlen wie den Gewinn gesteigert zu haben. Kein Wunder, haben doch rund 80 Prozent gesagt, sowohl die Produktivität als auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen sei durch die variablen Gehaltszahlungen gestiegen.
Auch einen Motivationsschub unter den Mitarbeitenden hat eine deutliche Mehrheit der Befragten beobachtet. Und das obwohl Geld nicht als Motivator gilt. In der Wirtschaftspsychologie herrscht die Meinung vor, dass ein ordentliches Gehalt zwar Unzufriedenheit entgegenwirken könne. Mehr Lust am Job erzeuge es aber nicht.
Aber: „Eine Prämie kann ein starker Ausdruck von Wertschätzung sein“, sagt Markus Milz. Wertschätzung wiederum, das haben viele Untersuchungen gezeigt, ist ein sehr starker Leistungsanreiz.
Nachteile leistungsgerechter Vergütung
Als zentraler Nachteil variabler Vergütung gilt, dass Boni, Prämien oder Provisionen die intrinsische, also ursprüngliche Motivation ganz ohne äußere Anreize verdrängen können. In der Psychologie heißt dieses Phänomen Korrumpierungseffekt.
In der Praxis sind vor allem fünf fatale Auswirkungen zu beobachten:
- Mitarbeitende verlieren ihre Motivation, sobald die Boni geringer ausfallen oder ganz gestrichen werden.
- Nur die Aufgaben, für die es eine Prämie gibt, werden erledigt, alles andere bleibt liegen.
- Gehaltszulagen erzeugen immer auch Verlierer. Einige Teammitglieder liegen immer unter dem Leistungsdurchschnitt.
- Belohnungen erzeugen das Gefühl, kontrolliert zu werden.
- Die variablen Gehälter können Mitarbeitende unter Druck setzen, der sie in ihrer Leistung sogar hemmt.
Berater Milz rät daher, leistungsorientierte Vergütung stets im Zusammenhang mit der gesamten Personalarbeit zu sehen. Bereits bei der Besetzung von Stellen sollten Führungskräfte deshalb darauf achten, dass sie Kandidatinnen und Kandidaten auswählen, die sich in einer an Ergebnissen orientierten Leistungskultur wohl fühlen.
Und, ganz wichtig: Die Ausschüttung von Boni darf kein Ersatz für Führung sein. Chefs und Chefinnen müssen die Höhe der individuellen Zulagen im Gespräch mit den Teammitgliedern genau erörtern. Mehr dazu im nächsten Abschnitt.
Das macht leistungsgerechte Vergütung zum Erfolg
Wie also sollte ein System für leistungsorientierte Gehälter ausgestaltet sein, damit die Vorteile klar überwiegen? Das hängt maßgeblich von drei Faktoren ab:
- Höhe des variablen Lohnanteils
Die Befragung von Milz & Comp. und der TH Köln ergab, dass der variable Gehaltsanteil mehr als 10 Prozent betragen sollte. Weniger empfinden Mitarbeitende als unangemessen. Es lohnt sich dann einfach nicht, sich für einen so geringen Aufschlag im Job voll reinzuhängen. Das Resultat kann eher weniger als mehr Leistung sein.
Die Untersuchung ergab, dass die Zufriedenheit mit der Höhe der variablen Bezahlung stieg. Trotzdem deckeln die meisten Unternehmen die variablen Gehälter, zumeist bei maximal 30 Prozent.
Das hat vor allem den Grund, dass Arbeitsgerichte bei höheren Boni mitunter von selbstständiger Arbeit ausgehen könnten, die Teammitglieder also nicht mehr als Angestellte gelten. Mehr dazu im Abschnitt „Rechtlicher Rahmen“.
- Bemessungsgrundlage
Gehaltsexperte Kieser rät davon ab, die Prämien an globalen Kennzahlen wie dem Gewinn oder Umsatz des gesamten Unternehmens festzumachen. „Solche Gießkannen-Lösungen verursachen Kosten, sind aber kaum wirkungsvoll“, sagt Kieser.
Nur wenn es einen klaren Zusammenhang zwischen der eigenen Arbeit und einer Kenngröße gibt, ist ein Leistungsanreiz möglich. Das Ergebnis muss also beeinflussbar sein.
Im Marketing könnten das Kennzahlen wie die Anzahl neuer Leads, also von Kontaktdaten potenzieller Käuferinnen und Käufer sein. Im Service der Grad der Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden. Im Einkauf Kosteneinsparungen.
- Individuelle Ziele
Das System der leistungsorientierten Vergütung muss transparent sein. Das bedeutet, den Mitarbeitenden muss klar sein, wie viel zusätzliches Gehalt sie bekommen, wenn sie ein bestimmtes Ergebnis erzielen. Dafür sind Zielvereinbarungen notwendig.
Diese sollten der SMART-Regel folgen, also spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch und terminiert sein. Experte Milz empfiehlt, diese Ziele mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin individuell zu besprechen.
Setzt die Führungskraft die Ziele, werden die Teammitglieder sie womöglich nicht annehmen. Die Folge ist Unlust statt Motivation.
Und für die nachfolgenden Zielverfehlungen gibt es vorgeschobene Gründe. „Eine Zielvereinbarung funktioniert dann gut, wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Ziele selbst formuliert und die Führungskraft sagt: Damit bin ich einverstanden“, sagt Berater Milz. Seine Devise: „Vereinbarungen sichern Motivation. Vorgaben sichern Ausreden.“
Formen und Beispiele leistungsorientierter Vergütung
Wie aber können Chefs und Chefinnen verhindern, dass sich die Teammitglieder nur leicht erreichbare, also keine ambitionierten Ziele setzen? Experte Milz empfiehlt hierfür Systematiken, die den Mut zu höheren Zielen belohnen.
Milz gibt ein Beispiel: Eine Vertriebsmitarbeiterin erhält für den zusätzlichen Umsatz, den sie erreicht einen Bonus. Als Ziel setzt sie sich 1,6 Millionen Euro. Schafft sie diesen Umsatz, bekommt sie 12.600 Euro zusätzlich.
Übertrifft sie es, erzielt zum Beispiel 1,73 Millionen Euro Umsatz, bekommt sie sogar 14.000 Euro Bonus. Der Clou aber ist: Hätte sie sich von vorneherein auf dieses höhere, ambitionierte Ziel festgelegt, wäre ihr Bonus noch üppiger ausgefallen: 15.000 Euro. Das zeigt die Tabelle zu Beispiel 1 unten.
Die Systematik umgeht aber auch die Gefahr, dass sich Mitarbeitende irrwitzig hohe Ziele setzen, die sie ohnehin nicht erreichen können. Das gelingt, indem eine realistische Selbsteinschätzung belohnt wird.
Schafft die Vertriebsangestellte aus dem Beispiel ihr Ziel nicht, erreicht zum Beispiel nur 1,47 Millionen Euro, bekommt sie zwar dennoch einen Bonus (9000 Euro).
Hätte sie sich aber zuvor zu einem niedrigeren, realistischen Ziel bekannt, wäre der Abschlag geringer ausgefallen. Ihr Bonus hätte in diesem Beispiel 10.000 Euro betragen, wie die Tabelle von Milz & Comp. zeigt:
Ein solches Modell muss nicht auf einem Umsatzziel beruhen. Es funktioniert auch mit anderen Größen, wie etwa dem Deckungsbeitrag, wie diese Tabelle zeigt:
Wie gestaltet man ein motivierendes Vergütungsmodell?
Nicht nur erzielte Resultate wie der Umsatz können in einem System für variable Gehälter als Basis dienen. Experte Milz unterschiedet drei Arten von Zielen:
- Leistungsziele: Hier geht es um die notwendigen Arbeitsschritte, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Das kann zum Beispiel die Anzahl bearbeiteter Service-Tickets im IT-Support sein, die Zahl der Verkaufsgespräche im Vertrieb oder auch die Teilnahme an einer Weiterbildung.
- Ergebnisziele: Was wurde konkret erreicht? Das kann zum Beispiel der Deckungsbeitrag von neuen Aufträgen sein, die Zufriedenheitsnote der Kundinnen und Kunden oder auch die CO2-Emissionen der Firma.
- weitere Zielgrößen: Das kann zum Beispiel die Umsetzung eines Projektes im Unternehmen sein wie zum Beispiel der Aufbau einer Wissensdatenbank für bestimmte Abteilungen.
Für die Vereinbarung individueller Ziele empfiehlt Milz eine Kombination von mindestens zwei dieser Zielarten, die möglichst das gesamte Feld an Aufgaben eines Teammitglieds umfassen. So lässt sich verhindern, dass Mitarbeitende sich allein auf Aufgaben fokussieren, für die sie Bonus-Ziele haben.
Statt auf einer einzigen Zielgröße, basiert das Modell dann auf mehreren, für die es jeweils Punkte gibt. Wie ein solches Modell aussehen kann, zeigt die folgende Tabelle:
Unternehmerinnen und Unternehmer sollten zudem darauf achten, dass die Zielsetzungen für die Mitarbeitenden nicht den langfristigen Unternehmenszielen entgegenstehen. Ein neu gewonnener Großauftrag etwa kann kurzfristig viel Umsatz bringen, aber gleichzeitig Arbeitskapazitäten binden, die für die Pflege wertvoller Beziehungen zu Stammkunden notwendig wären.
Feedback-Gespräche über Ergebnisse
Wichtig ist, dass Führungskräfte mit den Teammitgliedern regelmäßig besprechen, ob sie ihre Ziele erreicht haben oder nicht. In diesen Feedback-Gesprächen sollte es darum gehen, zu erkennen, wie eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter die Leistung steigern könnte.
Kommt eine Mitarbeiterin zum Beispiel nicht auf das vereinbarte Ergebnis, kann die Führungskraft mit ihr darüber reden, wie sie arbeitet und herausfinden, woran es lag. Hier helfen die Leistungsziele, um eine Verbesserung zu erreichen.
Erreicht die Mitarbeiterin in der Kundenbetreuung etwa nicht ihr Ziel der Durchschnittsnote „sehr gut“ von den Kunden, kann die Chefin als Leistungsziel ein Gesprächstraining für die nächsten Monate vorschlagen. So können Zielvereinbarungen auch der Personalentwicklung dienen.
Bonus-Zahlungen für Teams
Da kaum ein Mitarbeiter seine Aufgaben unabhängig vom Team erledigt, erscheinen Bonus-Zahlungen für das gesamte Team fairer. Gestaltet werden können sie wie individuelle Boni, aber eben auf Ziele des Teams bezogen.
Zusätzlich zur Bemessungsgrundlage muss auch die Verteilung im Team geregelt werden: Soll jeder dasselbe bekommen oder einen relativen Anteil nach einem Schlüssel?
Zumindest unter Laborbedingungen verbessern Teamboni die Zusammenarbeit. Das hat eine Forschungsgruppe der Ludwig-Maximilians-Universität München mit Probanden herausgefunden, die aus einem Escape-Room entkommen mussten. Die besonders erfolgreichen Gruppen bewerteten ihre Zusammenarbeit hinterher als sehr gut.
Rechtlicher Rahmen
Für alle, die planen, ihr Team leistungsorientiert zu bezahlen, formuliert Berater Kieser eine Grundregel: „Nicht „gegen“ die Mitarbeiter handeln, sondern mit ihnen!“ Das heißt, Unternehmerinnen und Unternehmer sollten ihre Angestellten von Beginn an einbeziehen.
Arbeitsrechtlich ist das ohnehin notwendig. Die Einführung eines Systems für variable Gehälter bedeutet für alle betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass ihr Arbeitsvertrag sich ändert. Nach welchem System die Angestellten einen Bonus bekommen, muss vertraglich geregelt sein.
Diese Ergänzung erfordert die freiwillige Zustimmung der Beschäftigten. Gibt es einen Betriebsrat, ist dieser bei der Einführung variabler Gehälter einzubeziehen. So sieht es § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes vor.
Grundsätzlich gilt, dass niemand durch das neue Gehaltsmodell Gefahr laufen darf, weniger zu verdienen als zuvor. Zudem gelten mitunter tarifliche Bestimmungen, die einzuhalten sind. Beides schränkt den Spielraum deutlich ein.
Zwar gibt es keine gesetzliche Begrenzung variabler Gehälter. Mögliche Bonus-Zahlungen über 30 Prozent könnten im Streitfall aber zu Schadensersatzansprüchen des Mitarbeiters führen, warnt Experte Kieser.
Ohnehin ist es auf Grund der komplexen Rechtslage sinnvoll, dass Unternehmerinnen und Unternehmer vor der Einführung eines Modells leistungsgerechter Vergütung juristischen Rat einholen.
Markus Milz ist Gründer von Milz & Comp., einer Beratungsgesellschaft, die vor allem Mittelständler bei Konzeption und Umsetzung von Systemen leistungsorientierter Vergütung berät.
Heinz-Peter-Kieser ist Inhaber des Beratungshauses Dr. Finkenrath Dr. Kieser & Partner. Er berät Unternehmen bei der Einführung von leistungsorientierter Vergütung.
Was Fachleute raten – Besonderen Einsatz würdigen 
