Schlechte Arbeitsleistung
Wie werde ich Low-Performer ohne Stress los?

Einem Mitarbeiter wegen schlechter Arbeitsleistung kündigen? Rechtlich schwierig bis unmöglich. Doch es gibt noch einen eleganteren Ausweg aus dem Dilemma.

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Verglichen mit dem Kollegen sind selbst Schnecken noch schnell, und seine schlechte Arbeitsleistung treibt Sie regelmäßig zur Weißglut? Dann ist es höchste Zeit zu handeln.
Verglichen mit dem Kollegen sind selbst Schnecken noch schnell, und seine schlechte Arbeitsleistung treibt Sie regelmäßig zur Weißglut? Dann ist es höchste Zeit zu handeln.

impulse: Frau Baldinger, wer als Arbeitgeber einem Mitarbeiter wegen schlechter Leistungen kündigen will, steht vor erheblichen juristischen Hürden. Wie werde ich ihn ohne Prozess vorm Arbeitsgericht los?

Verena Baldinger: „Dieser Mitarbeiter ist ein Low Performer, also will ich ihn loswerden“ – diese Haltung halte ich für nicht mehr zeitgemäß. Wir müssen heute den Dialog mit dem Mitarbeiter suchen. Und der endet dann, wenn der Mitarbeiter versteht, was das Unternehmen von ihm will.

Das Unternehmen will, dass er bessere Ergebnisse abliefert. Aber wenn er die einfach nicht bringt? Das kann ich doch nicht einfach hinnehmen!

Ich bin absolut nicht dafür, jemanden mitzuschleifen. Ein Unternehmen hat jedes Recht zu sagen: „Um wettbewerbsfähig zu sein, brauchen wir von dir, lieber Mitarbeiter, mehr Einsatz.“ Aber: Reihenweise werden Mitarbeiter gekündigt und verstehen gar nicht warum. Die glauben danach immer noch, sie seien Superleister, sie hätten alles richtig gemacht und dem Chef passte nur ihre Nase nicht. Das ist nicht nur schlimm für den Mitarbeiter – das hat auch Folgen für das Unternehmen.

Wie meinen Sie das?

Wenn Sie in die Auflösung des Arbeitsverhältnisses wenig Sorgfalt reinstecken, wird der Mitarbeiter wohl kaum bis zu seinem letzten Arbeitstag weiterarbeiten wie bisher. Und er wird am Ende wahrscheinlich null Übergabe machen. Dadurch gehen dem Unternehmen wertvolle Informationen verloren: Der neue Mitarbeiter hat oft keine Chance zu verstehen, was genau sein Vorgänger getan hat und wie er es getan hat.

Wie mache ich es besser?

Unsere Expertin
Verena Baldinger Die studierte Ärztin Dr. Verena Baldinger arbeitet seit über 20 Jahren als Coach und Trainerin. 1994 gründete sie das Institut Baldinger & Partner, für das heute fast 50 Trainer im Einsatz sind.

Indem ich den Mitarbeiter schon sehr viel früher in meine Entscheidung mit einbeziehe, ob er in meinem Unternehmen eine Zukunft hat. Ich frage ihn: „Ich sehe, dass du nicht entsprechend meiner Erwartungen unterwegs bist. Möchtest du dich in diese Richtung entwickeln?“ Ich verspreche ihm: „Ich begleite dich ganz eng bei diesem Weg.“ Ich sage ihm aber auch ganz deutlich: „Wenn du dich nicht in diese Richtung entwickeln möchtest, ist das dein freiheitliches Grundrecht. Aber dann kannst du nicht bei uns bleiben.“

Wie geht es nach einem solchen Gespräch weiter?

Der Mitarbeiter entscheidet vielleicht selbst, dass er diesen Weg nicht gehen und das Unternehmen verlassen will. Aber indem ich ihm die Wahl lasse, erhöhe ich enorm die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns im Guten trennen.

Das funktioniert wirklich?

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Führungsarbeit ist nicht wie die Arbeit eines Ingenieurs: Wir können nie hundertprozentig sicher sein, welche Auswirkungen das, was wir tun, auf das Verhalten des Mitarbeiters hat. Es wird auch bei diesem Vorgehen Mitarbeiter geben, die emotional mit der Situation überfordert sind: Weil die Kränkung einfach zu groß ist.

Was kann ich mit denen machen?

Ich kann eine Kündigung wegen Minderleistung anstreben. Dabei sollte ich mich aber unbedingt juristisch beraten lassen, das kann sonst leicht schief gehen. Oder ich kann dem Mitarbeiter ein Angebot für einen Aufhebungsvertrag machen.

So oder so: Wahrscheinlich wird er die verbleibende Arbeitszeit dann nur noch absitzen.

Sie können versuchen, an seine Vernunft zu appellieren. Immerhin hat auch der Arbeitnehmer ein großes Interesse daran, dass der Übergang von ihm zu seinem Nachfolger gut funktioniert: Er will ein gutes Arbeitszeugnis haben.

Sie würden das Arbeitszeugnis als Druckmittel verwenden?

Ich würde nicht mit einem schlechten Arbeitszeugnis drohen. Ich würde dem Arbeitnehmer beispielsweise sagen: „Ich brauche einen reibungslosen Übergang, und Sie brauchen einen früheren Arbeitgeber, den andere Arbeitgeber gern anrufen können. Jemanden, der sagt: Das ist ein anständiger und fairer Mitarbeiter, der hat eine sehr gute Übergabe gemacht. Mit einer solchen Referenz können Sie sich vom Markt abheben.“

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Und wenn auch das nicht fruchtet?

Dann ist es am besten, den Mitarbeiter von der Arbeit freizustellen – wenn er sich nicht ohnehin krankschreiben lässt.

Damit belohne ich ihn aber doch letztlich für seine Renitenz.

In dieser Situation geht es darum, den Schaden zu begrenzen: Ein solcher Mitarbeiter trägt wahrscheinlich nichts Produktives mehr bei, kann aber die Atmosphäre im Team vergiften. Der will dem Arbeitgeber nur noch einen reinwürgen, erzählt den Kollegen, was der Chef für gemeine Sachen zu ihm gesagt hat. Wenn Sie ihn freizustellen und auf seine Arbeitsleistung verzichten, können wenigstens die anderen arbeiten.

Es gibt noch eine zweite Möglichkeit, wie die Geschichte ausgeht – der Mitarbeiter sagt: „Ich will mich ändern.“ Wie geht es dann weiter?

Dann muss ich den Mitarbeiter im Auge behalten: ob er wirklich an sich arbeitet, und ob das Tempo, in dem er sich ändert, ausreichend ist. Hier ist es besonders wichtig, regelmäßig mit ihm über seine Leistung zu sprechen.

Das klingt sehr aufwendig.

Sicher, ein solches Vorgehen kostet mehr Zeit als eine schnelle Kündigung. Aber selbst wenn der Mitarbeiter das Unternehmen am Ende doch verlässt, ist diese Zeit gut investiert: Weil sie die Chance auf einen guten Übergang stark erhöht. Die Brüche zu kitten, die entstehen, wenn ein Mitarbeiter nicht im Frieden geht, kosten nicht nur sehr viel Zeit und Nerven. Dabei geht auch viel Geld verloren.

Wie Sie juristisch gegen Mitarbeiter vorgehen können, die dauerhaft schlecht oder gar nicht mehr arbeiten, lesen Sie in unserem Artikel über Arbeitsverweigerung.

impulse: Frau Baldinger, wer als Arbeitgeber einem Mitarbeiter wegen schlechter Leistungen kündigen will, steht vor erheblichen juristischen Hürden. Wie werde ich ihn ohne Prozess vorm Arbeitsgericht los? Verena Baldinger: „Dieser Mitarbeiter ist ein Low Performer, also will ich ihn loswerden“ - diese Haltung halte ich für nicht mehr zeitgemäß. Wir müssen heute den Dialog mit dem Mitarbeiter suchen. Und der endet dann, wenn der Mitarbeiter versteht, was das Unternehmen von ihm will. Das Unternehmen will, dass er bessere Ergebnisse abliefert. Aber wenn er die einfach nicht bringt? Das kann ich doch nicht einfach hinnehmen! Ich bin absolut nicht dafür, jemanden mitzuschleifen. Ein Unternehmen hat jedes Recht zu sagen: „Um wettbewerbsfähig zu sein, brauchen wir von dir, lieber Mitarbeiter, mehr Einsatz.“ Aber: Reihenweise werden Mitarbeiter gekündigt und verstehen gar nicht warum. Die glauben danach immer noch, sie seien Superleister, sie hätten alles richtig gemacht und dem Chef passte nur ihre Nase nicht. Das ist nicht nur schlimm für den Mitarbeiter - das hat auch Folgen für das Unternehmen. Wie meinen Sie das? Wenn Sie in die Auflösung des Arbeitsverhältnisses wenig Sorgfalt reinstecken, wird der Mitarbeiter wohl kaum bis zu seinem letzten Arbeitstag weiterarbeiten wie bisher. Und er wird am Ende wahrscheinlich null Übergabe machen. Dadurch gehen dem Unternehmen wertvolle Informationen verloren: Der neue Mitarbeiter hat oft keine Chance zu verstehen, was genau sein Vorgänger getan hat und wie er es getan hat. Wie mache ich es besser? Indem ich den Mitarbeiter schon sehr viel früher in meine Entscheidung mit einbeziehe, ob er in meinem Unternehmen eine Zukunft hat. Ich frage ihn: „Ich sehe, dass du nicht entsprechend meiner Erwartungen unterwegs bist. Möchtest du dich in diese Richtung entwickeln?“ Ich verspreche ihm: „Ich begleite dich ganz eng bei diesem Weg.“ Ich sage ihm aber auch ganz deutlich: „Wenn du dich nicht in diese Richtung entwickeln möchtest, ist das dein freiheitliches Grundrecht. Aber dann kannst du nicht bei uns bleiben.“ Wie geht es nach einem solchen Gespräch weiter? Der Mitarbeiter entscheidet vielleicht selbst, dass er diesen Weg nicht gehen und das Unternehmen verlassen will. Aber indem ich ihm die Wahl lasse, erhöhe ich enorm die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns im Guten trennen. Das funktioniert wirklich? Führungsarbeit ist nicht wie die Arbeit eines Ingenieurs: Wir können nie hundertprozentig sicher sein, welche Auswirkungen das, was wir tun, auf das Verhalten des Mitarbeiters hat. Es wird auch bei diesem Vorgehen Mitarbeiter geben, die emotional mit der Situation überfordert sind: Weil die Kränkung einfach zu groß ist. Was kann ich mit denen machen? Ich kann eine Kündigung wegen Minderleistung anstreben. Dabei sollte ich mich aber unbedingt juristisch beraten lassen, das kann sonst leicht schief gehen. Oder ich kann dem Mitarbeiter ein Angebot für einen Aufhebungsvertrag machen. So oder so: Wahrscheinlich wird er die verbleibende Arbeitszeit dann nur noch absitzen. Sie können versuchen, an seine Vernunft zu appellieren. Immerhin hat auch der Arbeitnehmer ein großes Interesse daran, dass der Übergang von ihm zu seinem Nachfolger gut funktioniert: Er will ein gutes Arbeitszeugnis haben. Sie würden das Arbeitszeugnis als Druckmittel verwenden? Ich würde nicht mit einem schlechten Arbeitszeugnis drohen. Ich würde dem Arbeitnehmer beispielsweise sagen: „Ich brauche einen reibungslosen Übergang, und Sie brauchen einen früheren Arbeitgeber, den andere Arbeitgeber gern anrufen können. Jemanden, der sagt: Das ist ein anständiger und fairer Mitarbeiter, der hat eine sehr gute Übergabe gemacht. Mit einer solchen Referenz können Sie sich vom Markt abheben.“ Und wenn auch das nicht fruchtet? Dann ist es am besten, den Mitarbeiter von der Arbeit freizustellen – wenn er sich nicht ohnehin krankschreiben lässt. Damit belohne ich ihn aber doch letztlich für seine Renitenz. In dieser Situation geht es darum, den Schaden zu begrenzen: Ein solcher Mitarbeiter trägt wahrscheinlich nichts Produktives mehr bei, kann aber die Atmosphäre im Team vergiften. Der will dem Arbeitgeber nur noch einen reinwürgen, erzählt den Kollegen, was der Chef für gemeine Sachen zu ihm gesagt hat. Wenn Sie ihn freizustellen und auf seine Arbeitsleistung verzichten, können wenigstens die anderen arbeiten. Es gibt noch eine zweite Möglichkeit, wie die Geschichte ausgeht - der Mitarbeiter sagt: „Ich will mich ändern.“ Wie geht es dann weiter? Dann muss ich den Mitarbeiter im Auge behalten: ob er wirklich an sich arbeitet, und ob das Tempo, in dem er sich ändert, ausreichend ist. Hier ist es besonders wichtig, regelmäßig mit ihm über seine Leistung zu sprechen. Das klingt sehr aufwendig. Sicher, ein solches Vorgehen kostet mehr Zeit als eine schnelle Kündigung. Aber selbst wenn der Mitarbeiter das Unternehmen am Ende doch verlässt, ist diese Zeit gut investiert: Weil sie die Chance auf einen guten Übergang stark erhöht. Die Brüche zu kitten, die entstehen, wenn ein Mitarbeiter nicht im Frieden geht, kosten nicht nur sehr viel Zeit und Nerven. Dabei geht auch viel Geld verloren. Wie Sie juristisch gegen Mitarbeiter vorgehen können, die dauerhaft schlecht oder gar nicht mehr arbeiten, lesen Sie in unserem Artikel über Arbeitsverweigerung.
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