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Früher hatte Heino Löber Probleme, neue Bewerber zu finden. Doch seit bei Rainbow Sanierungen am Standort Bad Kissingen freitags die Maschinen stillstehen, hat der Geschäftsführer drei neue, erfahrene Handwerker eingestellt. „Die haben sich nur wegen der Viertagewoche bei uns beworben“, sagt er. Für sein 35-köpfiges Team sei das ein echter Gewinn.
Mit der Erkenntnis ist Löber nicht allein. Die Viertagewoche gilt als Hebel, um neue Fachkräfte anzuziehen – vor allem junge Talente, die auf Freizeit und Flexibilität setzen. Gleichzeitig hoffen Unternehmer auf motiviertere, zufriedenere Teams und ein besseres Betriebsklima. Doch wann ist das Modell ein Erfolg?
Pilotversuch Viertagewoche mit 45 Unternehmen: So lief er ab
Eine Antwort sollte ein groß angelegter Pilotversuch liefern: Im Februar 2024 starteten 45 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit der verkürzten Arbeitszeit – organisiert von der Berliner Unternehmensberatung Intraprenör sowie der Non-Profit-Initiative 4 Day Week Global und begleitet von einem Forschungsteam der Universität Münster. Mehr als die Hälfte der Unternehmen zählten 10 bis 49 Mitarbeitende, aber auch Betriebe mit bis zu 250 Beschäftigten nahmen teil.
Die Unternehmen orientierten sich am sogenannten 100-80-100-Modell: Die Beschäftigten erhielten 100 Prozent Gehalt bei 80 Prozent der Arbeitszeit – und sollten dennoch 100 Prozent ihres Pensums schaffen. Anders als beim belgischen Modell, wo dieselbe Wochenarbeitszeit nur auf vier Tage verteilt wird, wird das Stundenpensum also tatsächlich verkürzt. Manche Unternehmen führten einen festen freien Tag ein, andere entschieden sich für eine flexible Variante, etwa rotierende freie Tage oder nur leicht reduzierte Arbeitszeit.
Weniger Arbeit, mehr Zufriedenheit
Die Ergebnisse: Wer weniger arbeitete, bewegte sich mehr, schlief im Schnitt 38 Minuten pro Woche länger und fühlte sich deutlich weniger gestresst als die Kontrollgruppe. Das belegen nicht nur Interviews und Online-Umfragen, sondern auch physiologische Messungen von Smartwatches und Haarproben. Letztere zeigten, dass der Cortisolspiegel, also das Stresshormon, gesunken war.
Die Mehrheit der Teilnehmenden fühlte sich ausgeglichener, gesünder und zufriedener. Die Beschäftigten berichteten von geringerer Belastung und weniger Burnout-Symptomen. Zudem verbrachten sie mehr Zeit mit Hobbys, Entspannung und sozialen Kontakten. Vor der Studie wünschten sich noch 64 Prozent der Mitarbeitenden mehr Zeit für die Familie – nach Einführung der Viertagewoche war es nur noch die Hälfte.
Um die Arbeitsmenge in kürzerer Zeit zu bewältigen, optimierten Unternehmen ihre Prozesse: Meetings wurden gestrafft, Ablenkungen minimiert, digitale Tools und spezielle Fokuszeiten eingeführt. „Einige signalisierten etwa mit Markern auf den Schreibtischen: Jetzt nicht stören – ich bin im Fokus“, sagt Julia Backmann, Studienleiterin und Professorin für Transformation der Arbeitswelt an der Uni Münster.
Aber lohnt es sich wirtschaftlich?
Die Befragten sagten, sie arbeiteten fokussierter und effizienter. Das spiegelte sich auch in den Geschäftszahlen wider. „Bei vielen Organisationen blieben Umsatz und Gewinn stabil“, berichtet Studienleiterin Julia Backmann. Für das Forschungsteam der Uni Münster ein klarer Hinweis: Die Produktivität war gestiegen. Auch stärkten die Unternehmen ihr Image als moderne Arbeitgeber und erhielten mehr Bewerbungen.
Nach sechs Monaten zog die Mehrheit der Betriebe ein positives Fazit: 41 Prozent verlängerten den Test, 39 Prozent entschieden sich dauerhaft für das Modell – nur 20 Prozent kehrten zur Fünftagewoche zurück.
Fall 1: Rainbow Sanierungen, 35 Mitarbeitende
Die Teammitglieder entscheiden mit
Bei Rainbow Sanierungen ist der freie Freitag längst fest eingeplant. Mit der Viertagewoche kam Heino Löber dem Wunsch seines Teams nach. Der Geschäftsführer wollte seine Mitarbeitenden entlasten – und zugleich im Wettbewerb mit größeren Firmen besser aufgestellt sein.
Löbers Handwerker setzen beschädigte Gebäude instand, beseitigen Schimmel-, Wasser- und Brandschäden, meistens an wechselnden Einsatzorten. „Freitags haben wir ohnehin nur bis 12.30 Uhr gearbeitet – effektiv bleiben da vielleicht zwei Stunden produktive Arbeit“, sagt er. Dafür haben sich die Fahrzeit, der Materialtransport und die Organisation kaum gelohnt.
Anfangs mehr Aufwand als gedacht
Was es organisatorisch bedeutet, das neue Modell einzuführen, hat Löber unterschätzt. Vor allem die gesetzlichen Vorgaben: Wer die Arbeitszeit auf vier statt fünf Tage verteilt, muss wegen längerer Arbeitszeiten womöglich längere Pausen einplanen. Achtmal setzte sich das Team zusammen, diskutierte, plante. „Letztendlich haben wir einen internen Vertrag aufgesetzt“, sagt Löber. Wer nicht mitziehen wollte, musste das nicht – aber am Ende waren alle dabei.
Gerade dieser Prozess ist entscheidend für den Erfolg, sagt Studienleiterin Julia Backmann: „Das meiste Potenzial haben wir bei Unternehmen gesehen, die ihre Mitarbeitenden in dem Prozess mitgenommen und eingebunden haben.“
Überstunden? Nicht mehr samstags
Das Team startete den Versuch mit 32 Wochenstunden – doch der Versuch scheiterte, weil die Produktivität sank. Die Mitarbeitenden erzielten in der verkürzten Zeit weniger Output, was sich wirtschaftlich nicht rechnete.
Jetzt setzt Löber auf 36 Stunden und bleibt dabei. Das Konzept zahlt sich aus: Es gibt freitags keinen Leerlauf mehr, weniger Spritverbrauch für die Firmen-Lkw und weniger Verschleiß.
Acht bis zehn Monate im Jahr zieht Rainbow Sanierungen die Viertagewoche durch. Die restlichen zwei Monate arbeiten die Beschäftigten an fünf Tagen pro Woche. Für dieses Modell entschied sich der Unternehmer aus rechtlichen Gründen. „Es erleichtert uns, dauerhaft wieder zur Fünftagewoche zurückzukehren, falls es wirtschaftlich eng wird.“
Früher fielen Überstunden auf den Samstag. Jetzt springen die Handwerker am Freitag ein, wenn es ein Hochwasser oder Brandschäden erfordern. Das Wochenende ist also gesichert: für Gartenarbeit, die Familie oder Hobbys. Dank der neu gewonnenen Freizeit sind seine Angestellten erholter, sagt Löber. „Manche haben sogar ausgerechnet, dass sie dadurch zwei Wochen mehr Urlaub im Jahr bekommen, wenn man Brückentage geschickt nutzt.“
Besseres Image, mehr Bewerber
Für die fünf Angestellten in der Verwaltung gilt die Viertagewoche nicht – das Büro soll weiterhin 40 Stunden, an fünf Tagen pro Woche, besetzt sein. „Aber den Freitag nutzen sie inzwischen viel effektiver, weil sie ungestört arbeiten können“, räumt Löber ein.
Nicht nur im Betrieb, auch nach außen hin sieht der Chef Erfolge: Er erhält deutlich bessere Bewerbungen. „Die Qualität unserer neuen Fachkräfte ist besser – dadurch gibt es weniger Reklamationen oder Nachbesserungen.“
Checkliste ViertagewocheFall 2: Meyer-Brüna-Praxen, 70 Mitarbeitende
Neues Modell, neue Therapieform
Während Löber das Handwerk neu organisiert, geht Gesa Meyer-Brüna noch einen Schritt weiter: In ihren Praxen verknüpft sie kürzere Arbeitszeiten mit einem neuen Therapiekonzept. Die Geschäftsführerin leitet acht ergo- und logopädische Praxen mit rund 70 Beschäftigten im ostfriesischen Landkreis Leer.
Parallel zum neuen Arbeitszeitmodell führte sie Gruppentherapien ein – Patienten mit ähnlichem Bedarf werden gemeinsam behandelt. Mitmachen darf, wer eine ärztliche Verordnung hat und für die Gruppentherapie geeignet ist.
Den Anstoß gab ein Zeitungsartikel über eine bekannte britische Pilotstudie mit 61 Unternehmen zur Viertagewoche, der sie nicht mehr losließ. „Ich war angetan von den Ergebnissen: Es gab unter anderem weniger Fluktuation und ein Drittel weniger Krankheitstage“, erinnert sich Meyer-Brüna.
Als der deutsche Test startete, schlug sie ihrem Team vor, bei vollem Lohn 32 statt 40 Stunden zu arbeiten. Das Ziel: 52 freie Tage mehr im Jahr. Einen Monat gab sie ihren Mitarbeitenden Zeit, um sich zu überlegen, wie sie ihre Arbeit umstrukturieren können. Zehn Freiwillige legten ihre Ideen vor. „Ich war überrascht, wie kreativ alle auf einmal waren“, sagt Meyer-Brüna. Sie behandelten mehr Patienten gleichzeitig, planten Hausbesuche neu und strafften die Abläufe.
Ein Effekt, den die Studienleiterin aus vielen Unternehmen kennt: „Das Konzept funktioniert so gut, weil die Mitarbeitenden extrem motiviert sind, nach neuen Möglichkeiten zu suchen und diese umzusetzen“, erklärt Julia Backmann.
Der Umsatz ist gestiegen
Bei Meyer-Brüna machte nur ein kleiner Teil des Teams den Anfang. Doch schon nach kurzer Zeit zeigten sich erste Effekte – auch bei den Patienten. Die neue Behandlungsform führte zu kürzeren Wartelisten, und die Patienten tauschten sich in der Gruppentherapie untereinander aus. „Sie motivieren sich gegenseitig – dadurch steigt der Therapieerfolg“, sagt die Geschäftsführerin.
Obwohl nur ein Teil der Belegschaft verkürzt arbeitete, stieg die Produktivität – und der Unternehmensumsatz legte im Vergleich zum Vorjahr um 10 Prozent zu. Auch die Stimmung verbesserte sich spürbar. „Die Mitarbeitenden waren begeistert und hochmotiviert“, sagt Meyer-Brüna. Vor allem die leistungsstarken Teammitglieder schafften es, ihr Pensum in weniger Stunden zu erledigen. Heute helfen die erfahrenen Therapeuten anderen dabei, ihre Woche ebenfalls umzustellen. Davon sollen besonders Teilzeitkräfte und junge Mütter profitieren.
Fall 3: Unternehmensberatung Grubengold, 30 Mitarbeitende
Kein universelles Modell für alle
Doch das Konzept der Viertagewoche funktioniert nicht überall. Zwei Organisationen stiegen noch während der Pilotphase aus, weitere machten gar nicht erst mit. Ein Beispiel ist Grubengold, eine Unternehmensberatung aus Bochum, die Betriebe bei der Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle unterstützt. Anders als bei Gesa Meyer-Brüna und Heino Löber war das Konzept für Gründer Matthias Hoffmann nicht tragfähig.
„Wir waren zwar angetan von der Idee und haben verschiedene Modelle diskutiert“, sagt er. Doch über die Konzeptphase kam er nicht hinaus. „Das Problem: Die Berater bei Grubengold rechnen ihre Arbeit nach Stunden ab. Weniger Arbeitszeit hätte sofort zu einem Umsatzrückgang geführt. „Wir hätten unsere Preise um 20 Prozent anheben oder unsere Effizienz drastisch steigern müssen“, erklärt Hoffmann. „Beides hätte neue Erwartungen geweckt und zusätzlichen Druck erzeugt.“
Auch intern gab es wenig Zustimmung. Umfragen und Gespräche ergaben: Der Wunsch nach einer Viertagewoche war überschaubar. „Wir arbeiten schon jetzt sehr flexibel – mit Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit und individuellen Modellen“, so Hoffmann.
Weniger Arbeitszeit löse nicht alle Probleme. „Belastung entsteht bei uns eher durch komplexe Aufgaben und viel Verantwortung“, sagt er. Anstelle der Viertagewoche will sich das Unternehmen verstärkt auf moderne Führung konzentrieren, auf klarere Rollen und bessere Abläufe im Alltag.
Worauf es bei der Umsetzung ankommt
Für Julia Backmann steht fest: Es gibt kein universelles Modell, das für alle Unternehmen gut passt. „Von starren Konzepten rate ich ab“, sagt die Studienleiterin. Stattdessen sollte jedes Unternehmen das Arbeitszeitmodell an seine Voraussetzungen anpassen. In einigen Firmen testeten erst einzelne Abteilungen das Modell, andere zogen später nach. Einige bevorzugten einen festen freien Freitag, andere wählten den Montag.
„Und in Bereichen wie Kitas oder in der Produktion, wo sich nicht einfach ein Tag freimachen lässt, sind individuelle Lösungen gefragt.“ Deshalb spricht Backmann inzwischen von „flexibler Arbeitszeitverkürzung“ statt von einer festen Viertagewoche.
Der Pilotversuch belegt zwar: Wer die Arbeitszeit verkürzt, steigert das Wohlbefinden und die Produktivität der Mitarbeitenden. Doch Backmann warnt: „Man kann nicht einfach die Arbeitszeit reduzieren und erwarten, dass alle entspannter sind und genauso viel leisten.“ Ein echter Erfolg brauche grundlegende organisatorische Veränderungen – und das sei ein harter Prozess. Er erfordere gute Planung und Absprachen, aber auch das Feedback aus dem Team.
Bereits kleine Veränderungen führen im Arbeitsalltag zum Erfolg, zeigt die Studie. Effizientere Meetings und gezielte Fokuszeiten können Ablenkungen reduzieren und die Produktivität steigern. Wenn Unternehmerinnen und Unternehmer das tun, wird das Konzept auch wirtschaftlich rentabel. Doch verkürzte Arbeitszeiten setzen Vertrauen der Führungskräfte voraus sowie klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, bestehende Strukturen zu überdenken.
Backmanns Fazit: Verkürzte Arbeitszeiten sind kein Selbstläufer – aber mit guter Planung, Offenheit für Veränderung und Vertrauen ins Team kann daraus ein Modell werden, das nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch das Unternehmen stärkt.
