Inhalt: Darum geht's in diesem Beitrag
Das Wichtigste in Kürze
- Unternehmen sollten Preise lieber jährlich in kleinen Schritten erhöhen, als Anpassungen aufzuschieben – und Kunden dann einen großen Sprung zuzumuten
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Eine moderne Preisstrategie orientiert sich nicht an den eigenen Kosten, sondern am Nutzen, den das Produkt beim Kunden stiftet.
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Preise zu erhöhen, muss einem festgelegten Ablauf folgen: wenn sich zum Beispiel Rohstoffpreise erhöhen, müssen Betriebe schnell neu kalkulieren und Kontakt zum Kunden aufnehmen. In familiengeführten Unternehmen fehlen dafür oft feste Prozesse.
Zu hohe Preise verschrecken Kunden, zu niedrige machen die Marge kaputt. Produkte und Dienstleistungen richtig zu bepreisen, kann ein Dilemma sein, deshalb tun sich viele Unternehmen damit schwer. Vor allem familiengeführte Unternehmen seien zögerlich, sagt Tobias Müller, Berater und Experte für Preismanagement. „Diese Betriebe führen oft langfristige Kundenbeziehungen. Wenn man einen Kunden seit 30 Jahren kennt, zögert man natürlich, Preise anzupassen“, sagt er.
Dabei sei der Preis der stärkste Hebel beim Betriebsergebnis. Oft stärker als Kosteneinsparungen oder Absatzsteigerungen. Müller rät dazu, Preisanpassungen zur Routine in der Unternehmensführung zu machen: „Häufig ist es besser, sie regelmäßig in nachvollziehbaren Schritten zu erhöhen, als mehrere Jahre zu warten und dann auf einmal einen sehr großen Sprung durchsetzen zu müssen.“
Wie sieht eine Preiskalkulation eigentlich aus?
Beispiel: eine Rechnung für Handwerk oder Dienstleistungen:
Anzahl der Stunden: 70
x Stundenverrechnungssatz: 30 Euro
= Lohnumsatz: 2.100 Euro
+ Materialeinkaufspreis (v. a. im Handwerk): 1.600 Euro
+ Aufschlag auf Material (z. B. 10 %): 160 Euro
+ Sondereinzelkosten (Fertigung, Vertrieb): 125 Euro
= Selbstkosten: 3.985 Euro
+ Gewinnaufschlag (zum Beispiel 10 %): 398 Euro
= Angebotspreis netto: 4.383,50 Euro
+ Mehrwertsteuer (19 %): 832,87 Euro
= Angebotspreis brutto: 5.216,37 Euro
Vor allem im B2B-Geschäft sind Rabatte wichtig. „Ein systematisches Rabattmodell schafft Transparenz und hilft dem Unternehmen, sein Kundenportfolio gezielt zu steuern“, sagt Müller. Üblich sind zum Beispiel Mengenrabatte. Schnellzahler bekommen einen Preisnachlass (Skonto). Wichtig ist aber, Rabatte und Skonto direkt in der Preiskalkulation zu berücksichtigen, sonst schmälert das den Gewinn. Eine Rechnung könnte folgendermaßen aussehen:
Beispiel: Der Gründer eines Müsliladens berechnet den Preis für eine Packung Müsli (190 Gramm) folgendermaßen:
Einkaufspreis (netto) für die Zutaten: 0,62 Euro
+ Herstellung (Personal, Miete, etc. 44 % Aufschlag): 0,27 Euro
= Selbstkostenpreis: 0,89 Euro
+ Gewinn (57 % Aufschlag): 0,51 Euro
= Barverkaufspreis: 1,40 Euro
+ Skonto für Schnellzahler (2 % Aufschlag) 0,03 Euro
= Zielverkaufspreis: 1,43 Euro
+ Rabatt für Großkunden (10 % Aufschlag): 0,14 Euro
= Listenverkaufspreis: 1,57 Euro
Warum es nicht reicht, auf die Kosten zu gucken
Am Anfang der Preisfindung stehen die Kosten. „Ein Unternehmen muss seine Kosten kennen und wissen, welche Mindestmarge es erzielen möchte“, sagt Müller. Daraus lasse sich eine wirtschaftliche Preisuntergrenze ableiten. Der tatsächlich am Markt durchsetzbare Preis ergebe sich daraus jedoch noch nicht.
Denn die Realität ist oft komplexer, es herrscht Wettbewerbsdruck, weil die Konkurrenz am Markt groß ist, und Unternehmen führen auch Produkte, die kaum profitabel, aber für das Gesamtsortiment wichtig sind.
„Denken Sie an einen Metallbauer: An der einzelnen Unterlegscheibe verdient er vielleicht kaum etwas. Ohne sie kann er dem Kunden aber möglicherweise die Gesamtlösung nicht anbieten“, sagt Müller. Bedeutet: Den Preis alleine auf Grundlage der Kosten zu berechnen, funktioniert nicht, weil es viele weitere Einflussfaktoren gibt.
„Wer Preise ausschließlich aus den Kosten ableitet, läuft Gefahr, entweder zu niedrig oder zu hoch anzusetzen: zu niedrig, wenn der besondere Kundennutzen nicht berücksichtigt wird, und zu hoch, wenn der Kunde vergleichbare Alternativen günstiger beziehen kann“, sagt Müller.
So richtet man den Preis nach dem Kundennutzen aus
Modernes Preismanagement richtet den Preis daher stärker am Nutzen aus, den das Produkt beim Kunden stiftet, man spricht vom Value-Pricing-Ansatz. „Es reicht nicht, allgemein zu behaupten: Mein Produkt ist besser, langlebiger oder leistungsfähiger. Unternehmen müssen möglichst konkret zeigen, welchen wirtschaftlichen Nutzen diese Eigenschaften für den Kunden haben – und ihre Preise daran ausrichten“, sagt Müller.
Man muss verstehen, was den Kunden das Angebot nützt und wert ist. Große Unternehmen betreiben professionelle Marktforschung, für die in kleinen und mittleren Unternehmen das Budget fehlt. Müller empfiehlt strukturierte Gespräche. Man befragt unterschiedliche Kundengruppen, etwa Neukunden, langjährige Bestandskunde und gelegentliche Abnehmer.
„Schon einige gut vorbereitete Gespräche können wichtige Hinweise liefern. Für belastbare Preisentscheidungen sollte man diese Erkenntnisse anschließend mit Markt-, Wettbewerbs- und Transaktionsdaten verbinden.“ Der Kundennutzen gibt eine wichtige Orientierung für das mögliche Preisniveau.
Drei Beispielfragen:
- Wenn Sie an die damalige Auswahlentscheidung zurückdenken: Was war Ihnen besonders wichtig am Produkt?
- Was funktioniert heute mit unserer Lösung besser oder einfacher als vorher? Nachfrage: Woran merken Sie das im Arbeitsalltag?
- Angenommen, Sie müssten sich heute noch einmal entscheiden: Was würden Sie bei der Auswahl besonders genau vergleichen?
„Wenn Sie zeigen können, dass Ihre Maschine bei vergleichbaren Kunden mit jeder Betriebsstunde einen messbaren wirtschaftlichen Vorteil erzielt, haben Sie ein handfestes Argument. Dann sprechen Sie nicht mehr nur über den Preis der Maschine, sondern über den Wert, den sie für den Kunden erzeugt“, sagt Müller.
Beispiel: Wie argumentiere ich höhere Preise?
Ein Maschinenbauer verkauft eine neue Fräsmaschine. Beim Kunden läuft sie 2.000 Stunden pro Jahr. Die neue Maschine spart gegenüber dem bisherigen Modell pro Betriebsstunde:
8 Euro Energiekosten
12 Euro Personalkosten durch weniger Bedienaufwand
10 Euro durch weniger Ausschuss und Nacharbeit
Der wirtschaftliche Vorteil beträgt damit 30 Euro pro Betriebsstunde.
2.000 Betriebsstunden × 30 Euro = 60.000 Euro Kundennutzen pro Jahr.
Bei einer angenommenen Nutzungsdauer von fünf Jahren ergibt sich ein wirtschaftlicher Vorteil von 300.000 Euro.
Damit könnte der Anbieter beispielsweise argumentieren: Eine Maschine für 150.000 Euro kostet zwar 30.000 Euro mehr als eine Alternative bei der Konkurrenz für 120.000 Euro. Der Kunde erhält dafür aber über fünf Jahre einen zusätzlichen wirtschaftlichen Nutzen von 300.000 Euro.
Hakt es an Prozessen?
Müllers Erfahrung nach scheitert professionelles Preismanagement häufig an unklaren Prozessen und unzureichender Datentransparenz. Informationen darüber, welcher Kunde wann welchen Preis gezahlt hat und welche Vereinbarungen getroffen wurden, verteilen sich oft auf mehrere Datenbanken und Excel-Listen – oder befinden sich, gerade in familiengeführten Unternehmen, im Kopf des Inhabers oder einzelner Vertriebsmitarbeiter.
Möchte ein Unternehmen seine Preise anpassen, müssen diese Informationen zunächst zusammengetragen, Kalkulationen erstellt, interne Entscheidungen getroffen und anschließend die Kunden informiert werden. Dadurch können sich Preisanpassungen über Wochen hinziehen. „Wenn Einkaufs-, Rohstoff- oder Energiekosten stark steigen, können Unternehmen mit solchen Abläufen nicht schnell genug reagieren. Sie hängen dann in ständigen Preiserhöhungsschleifen fest und laufen der Kostenentwicklung permanent hinterher“, sagt Müller.
Wie sieht ein guter Pricing-Prozess aus?
Stattdessen rät er zu einem verbindlichen Pricing-Prozess. Zu Beginn muss man relevante Frühwarnindikatoren definieren, die regelmäßig überwacht werden. Das können Rohstoff- und Energiekosten, Wechselkurse, Frachtkosten oder bestimmte Markt- und Wettbewerbsentwicklungen sein. Moderne ERP- und Business-Intelligence-Systeme können solche Kennzahlen in übersichtlichen Dashboards darstellen.
Werden festgelegte Schwellenwerte erreicht, sollte ein klarer Ablauf beginnen: Man berechnet, wie sich die Kosten auf den Preis auswirken, Controlling, Vertrieb und Geschäftsführung bewerten den Handlungsbedarf und entscheiden gegebenenfalls die Preisanpassung.
Der Vertrieb erhält klare Vorgaben für die Kommunikation mit den Kunden. „Professionelles Preismanagement bedeutet nicht nur, den richtigen Preis zu finden. Das Unternehmen muss auch in der Lage sein, ihn schnell, konsequent und differenziert im Markt umzusetzen“, sagt Müller.
Tobias Müller ist Experte für Preismanagement und Inhaber der Beratungsfirma ProfitAbility. In diesem Jahr erschien sein Buch Modernes Preismanagement für Familienunternehmen, Wiley-VCH 2026, ISBN 978-3-527-51232-4.
Digitalisierung im Vertrieb 
