Kritik üben 4 Techniken, Kritik zu üben, ohne andere zu kränken

So nicht! Fehler ansprechen geht auch eleganter als mit dem erhobenen Zeigefinger: und zwar so.

So nicht! Fehler ansprechen geht auch eleganter als mit dem erhobenen Zeigefinger: und zwar so. © suze / photocase.de

Wenn Mitarbeiter hinter den Erwartungen zurückbleiben, müssen Chefs das offen ansprechen – am besten ohne den anderen vor den Kopf zu stoßen. Diese vier Techniken sind schon über 80 Jahre alt.

„Der Erfolgreiche lernt aus seinen Fehlern und wird auf neuen Wegen von vorne beginnen“, sagt der US-amerikanische Kommunikationstrainer Dale Carnegie. Die Voraussetzung, um diesen Prozess in Gang zu setzen: Jemand macht dem künftig Erfolgreichen seine Fehler überhaupt bewusst – und das möglichst mit so viel Fingerspitzengefühl, dass das Gegenüber noch einmal von vorn beginnen möchte.

Genau dieses Taktgefühl versuchte Carnegie in „Wie man Freunde gewinnt“ zu vermitteln – und in der Tat scheinen viele Menschen in dieser Frage Rat zu suchen. Carnegie ist schon lange tot; aber sein Weltbesteller verkauft sich auch 80 Jahren nach dem Erscheinen noch. Seine Botschaft an Unternehmer: Nicht nur im Privaten lohnt es sich zu wissen, wie man Sympathien erwirbt; auch im Beruf sollte man die Spielregeln für einen gekonnten Umgang mit Menschen kennen, um Kommunikationsprobleme im Team zu vermeiden.

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Welcher Unternehmer hat sich nicht schon einmal den Kopf zerbrochen, wie er Mitarbeiter, die hinter den Erwartungen zurückbleiben, wieder souverän auf Kurs bringt? Nicht alle Tipps von Carnegie sind noch zeitgemäß. Diese vier Regeln aber können helfen, andere auf Fehler aufmerksam zu machen, ohne sie bloßzustellen.

Regel 1: Kritik in freundlicher Atmosphäre ansprechen

„Der Barbier seift den Kunden ein, bevor er ihn rasiert“, schreibt Carnegie. Was er damit meint: Bevor Sie Ihrem Gegenüber Unangenehmes sagen, sorgen Sie zunächst für eine vertrauensvolle, positive Grundstimmung. Ein Scherz, ein freundliches „Wie geht es Ihnen?“ oder ein Lob machen es viel erträglicher, sich später seine Fehler anhören zu müssen.

Wichtig ist, dass Sie beim Loben bei der Wahrheit bleiben! Ihr Gegenüber merkt, wenn Sie Märchen erzählen, betont Carnegie. Und die Motivation, Fehler zu korrigieren, verflüchtigt sich.

Beispiel: Einem Mitarbeiter unterlaufen seit Kurzem viele Flüchtigkeitsfehler? Dann können Sie sich zum Beispiel erst einmal erkundigen wie es ihm geht und so die Basis für ein konstruktives Kritikgespräch schaffen. Sind sie freundlich, fällt es Mitarbeitern leichter die Gründe für die Schludrigkeit zu benennen – und zu beheben, ohne Angst vor Ihrem Tadel.

Regel 2: Über eigene Fehler reden

„Es ist nicht halb so schlimm, einen Tadel entgegenzunehmen, wenn der Kritiker zuerst einmal bescheiden zugibt, dass auch er weit davon entfernt ist, unfehlbar zu sein“, schreibt Carnegie.

Führungskräfte, die offen über ihre eigenen Fehler reden, fällt es leichter, auch mit Mitarbeitern über Fehler zu sprechen, ohne dass dies in einer Anklage endet. Mitarbeiter empfinden weniger Scham oder Frust, wenn sie auf ihre eigenen Fehler angesprochen werden. Sie können eigene Fehler besser zugeben und werden empfänglicher, gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

Beispiel: Die neue Arbeitskraft stellt sich unbeholfen an? Erinnern Sie sich, wie der Start in den Job bei Ihnen selbst verlaufen ist – vermutlich auch nicht völlig glatt. Und fügen Sie das bei Ihrer Kritik gerne hinzu, etwa so: „Ich weiß noch genau, bei meinem Jobeinstieg habe ich erstmal eine Weile gebraucht, um reinzukommen. Ich kann also verstehen, wenn Sie noch Probleme haben, die Abrechnungen zügig einzutragen. Kollege XY kennt da aber einen Trick, wie es schneller geht. Fragen Sie ihn doch mal.“

Regel 3: Frische Motivation durch die Erwähnung vergangener Erfolge entfachen

Mitarbeiter liefern plötzlich schlechtere Ergebnisse als gewohnt? So motivieren Sie Ihr Gegenüber, wieder zu alter Form zurückzufinden: „Wenn Sie möchten, dass sich jemand in irgendeiner Beziehung verbessert, dann behandeln Sie ihn so, als würde er bereits in hohem Maße über die gewünschten Eigenschaften verfügen“, so Carnegie.

Beispiel: „Herr Mayr, ich habe Sie im letzten Quartal erlebt. Ich glaube, so eine Spitzenleistung wie damals, als Sie dies und das gemacht haben, bekommen Sie nochmal hin, wenn Sie jetzt konzentriert bei der Sache bleiben.“ Dies, so Carnegie, wirke viel motivierender als: „Mensch, Herr Mayr, machen Sie doch mal die Augen auf! Da sind Ihnen unfassbar viele Flüchtigkeitsfehler unterlaufen.“ Ein Hinweis auf die Fehler ist hier meist überflüssig, weil das Gegenüber bereits weiß, wie es Hochleistung bringen kann – schließlich stand es ja bereits schon einmal an dem Punkt und kennt den Weg dorthin!

Regel 4: Das Verlangen wecken, über sich hinauszuwachsen

Sich verbessern ist leicht, glaubt Carnegie. Viele scheuen nur die Mühe. Fehler seien zwar ärgerlich, aber einfach aus der Welt zu schaffen – wenn man an den eigenen Erfolg glaubt und den Schweinehund überwindet. Als Chef, so Carnegie weiter, sei es Ihre Aufgabe, genau das Ihrem Arbeitsumfeld klarzumachen. Und Mitarbeiter dabei zu unterstützen: entweder indem Sie sie mit Worten zu einer Veränderung ermutigen oder indem Sie Hilfe organisieren.

Beispiel: Ihre Führungskraft hat erstklassige Ideen, arbeitet aber beharrlich unkoordiniert? Fragen Sie sie, ob der Alltag nicht viel stressfreier wäre, wenn die Arbeit strukturierter ablaufen würde. Zeigen Sie dann konkrete Beispiele, in denen gute Struktur zu erstklassigen Ergebnissen führte – vielleicht haben Sie sogar Vorbilder aus dem Betrieb. Achten Sie darauf nicht konkrete Personen in den Vordergrund zu spielen, sondern lediglich die Herangehensweise, um keinen Neid zu schüren. Sprechen Sie Ihrem Mitarbeiter Mut zu, dass Struktur eine Eigenschaft ist, die sich jeder aneignen kann – auch ohne natürliche Veranlagung. Zeigt das Gegenüber daraufhin Interesse sich zu verbessern, können Sie zum Beispiel auch ein Coaching anbieten.

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