Talentmanagement Wie Sie Talente im eigenen Unternehmen fördern können

Warum in die Ferne schweifen? Schauen Sie lieber auf die Talente im eigenen Unternehmen.

Warum in die Ferne schweifen? Schauen Sie lieber auf die Talente im eigenen Unternehmen.© zettberlin / photocase.de

Sie finden keine geeigneten Kandidaten für Führungspositionen? Dann suchen Sie doch mal unter Ihren eigenen Leuten! Wie sich die Führungsmannschaft der Zukunft in vier Schritten aufbauen lässt.

Nach wie vor gilt die Meinung, der „War for Talents“ finde „draußen“ statt – auf dem Arbeitsmarkt, auf dem Campus der Universitäten oder auf Social-Media-Plattformen. Mittelständler besetzen nur die Hälfte ihrer Führungspositionen mit Kandidaten aus den eigenen Reihen – das hat eine aktuelle Studie des Consultinghauses ROC Deutschland unter knapp 150 Firmen ergeben.

Der Grund ist nicht fehlendes internes Potenzial: Mittelständler wollen mit externen Bewerbern frischen Wind ins Unternehmen holen. Doch das Angebot an hochqualifizierten Arbeitskräften wird immer kleiner, die Anforderungen der Bewerber größer. Mittelständische Unternehmen sind deshalb gut beraten, ihr Augenmerk nach innen zu richten und eigene Talente vorausschauend zu entwickeln.

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So lässt sich die Führungsmannschaft der Zukunft in vier Schritten strategisch aufbauen:

1. Schlüsselpositionen definieren.

Schlüsselpositionen sind grundsätzlich alle Positionen, die sich nicht durch Vertretungsregelungen ersetzen lassen. Dazu zählen die Geschäftsleitung und Führungspositionen, die nur schwer nachzubesetzen sind. Aber auch Positionen, die für die Kernkompetenz des Unternehmens entscheidend sind, wie Spezialisten in der Forschung und Entwicklung oder in der Logistik. Hier lohnt sich eine individuelle Analyse der Unternehmensfunktionen.

2. Die vorhandenen Talente differenzieren und entwickeln.

Sind die Schlüsselpositionen definiert, erfolgt eine Analyse der vorhandenen Talente im Unternehmen. Vier Fragen sind entscheidend:

  1. Wie gut sind die erfolgskritischen Positionen derzeit besetzt?
  2. Gibt es Nachfolger für die Schlüsselpositionen im Unternehmen?
  3. Wo bestehen Risiken, Nachwuchskräfte zu verlieren?
  4. Wem ist zuzutrauen, den Unternehmenserfolg in Zukunft mitzugestalten?

3. Perspektiven aufzeigen.

Sollen Potenzialträger zu Führungspersönlichkeiten reifen, dürfen sie keine Fachkarrieren hinlegen, wie es in den vergangenen Jahrzehnten Usus war. Denn wer führen will, muss nicht die beste Fachkraft seines Bereichs sein, sondern Führungsqualitäten mitbringen.

Deshalb ist es wichtig, interne Karrieren von Anfang an strategisch zu planen und bestmögliche Bedingungen zu schaffen – immer in Absprache mit den Betroffenen. Denn einer der größten Fehler ist, Mitarbeiter nicht nach deren eigenen Zielen und Vorstellungen zu fragen und sie aktiv in die Entwicklung einzubeziehen.

Ein schöner Nebeneffekt: Werden Nachwuchskräften spannende Perspektiven aufgezeigt, steigt die Bindung ans Unternehmen.

Dreierlei ist entscheidend:

  • Erstens Talenten Aufgaben zu geben, an denen sie wachsen können.
  • Zweitens genug Freiraum zuzugestehen für eigenständige Entscheidungen und Fehler – und den Talenten auch das Vertrauen entgegenzubringen, Fehler selbst zu korrigieren.
  • Drittens eine attraktive Vergütung anzubieten. Konkret heißt das, nicht Erfahrung oder Betriebszugehörigkeit als zentrale Faktoren für die Bestimmung des Gehalts zugrunde zu legen, sondern Leistung! Es ist Aufgabe des Vorgesetzten, dies zu evaluieren, und Aufgabe der Geschäftsleitung, ein markt- und leistungsgerechtes Vergütungssystem zu etablieren, das Perspektiven aufzeigt.

4. Sich notfalls von Mitarbeitern trennen

Bei Mittelständlern ruht der Erfolg auf den Schultern weniger. Sind diese Schlüsselpositionen nicht richtig besetzt, hat das verheerende Auswirkungen auf die Leistung und die Motivation des Umfelds. So hart es auch klingt: Um die Führungsmannschaft der Zukunft aufzubauen, muss auch eine Trennung als letztes Mittel zu den Optionen gehören.

Viele scheuen davor zurück. Doch eine Trennung ist nicht nur ein positiver Schritt für das Unternehmen, sondern meist auch für die Betroffenen. Die Erfahrung zeigt, dass eine „Neuausrichtung“ den betroffenen Mitarbeitern ermöglicht, in einem anderen Umfeld wieder erfolgreich und zufrieden zu sein.

Äußerst wichtig ist allerdings, die Trennung respektvoll zu vollziehen. Ehemalige Mitarbeiter erzählen so positiv vom Unternehmen und das Vertrauen der Bleibenden wird nicht erschüttert. Werden solche harten Entscheidungen im Wesentlichen nachvollziehbar, aber fair getroffen, steigt sogar das Vertrauen in die Geschäftsleitung.

Talentmanagement ist Chefsache

Die Verantwortung, die eigenen Talente zu entwickeln, liegt bei der Geschäftsleitung und nicht, wie bei vielen Mittelständlern, bei der Personalabteilung. Diese unterstützt und berät im Idealfall als Business Partner auf Augenhöhe. Aber nur die Geschäftsleitung kann abschätzen, welche Ziele in den kommenden Jahren erreicht werden sollen und welche Kompetenzen es braucht, um die Herausforderungen des Marktes zu meistern. Ein strategisches Talentmanagement schafft einen solch nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für den Mittelstand.

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4 Kommentare
  • Peter Brix 30. Mai 2016 15:30

    Ich freue mich über jeden Schritt und jeden Teilerfolg, das Thema gute Führung in unseren Unternehmen voran zu bringen. Deswegen freue ich mich auch über diesen Artikel und seine unkomplizierten und durchdachten Impulse und Botschaften.

  • Jasmin Cyrnik 27. Mai 2016 11:00

    Perfekt in diesem Zusammenhang ist es natürlich, wenn junge Talente frühzeitig die Perspektiven im eigenen Unternehmen einschätzen können! Es ist nur jeder Unternehmensleitung zu empfehlen, die Bestrebungen und ernst gemeinten Anstrengungen im hausinternen Talentmanagement transparent zu machen. Aus Sicht junger engagierter Mitarbeiter ist die „Wiese“ in Wettbewerbsunternehmen oft „grüner“, weil Karriereoptionen beim aktuellen Arbeitgeber zeitlich nicht einschätzbar, schwer greifbar oder gar nicht dargelegt werden. Förder – und Entwicklungsangebote erst bei Wechselambitionen anzubieten, reduziert in der Wahrnehmung der Adressaten die Ernsthaftigkeit und Langfristigkeit der Maßnahmen.

  • Dirk Diefenbach 25. Mai 2016 09:23

    Ich stimme absolut zu! In den eigenen Reihen kann man gut fündig werden, wenn man sich hier Zeit und Raum nimmt. Wir arbeiten hier mit dem Reiss Profile deutschlandweit mit unseren Klienten und haben hierdurch regelmäßig geeignete Kandidaten ermitteln können, die vorher „untergegangen“ sind.
    Wir haben das Potenzial so oft vor uns, müssen es einfach nur erkennen.

  • Beate Teschner 24. Mai 2016 19:35

    In dem Beitrag von Herrn Schulz-Oster werden bereits etliche nachvollziehbare Faktoren der Talentförderung und Talentbindung benannt. Sicher ist es sehr hilfreich, wenn intern geklärt ist, auf welche Ziele das Unternehmen in den nächsten Jahren zusteuert und welche Schlüsselpositionen folglich zu besetzen sein werden. Häufig erlebe ich in Unternehmen eine gewisse Scheu oder auch „nur“ Betriebsblindheit, die eine Diskrepanz zwischen Eignung und Passung bei Führungskräften ausblendet, nicht wahrhaben möchte oder einfach die Auswirkungen von Fehlbesetzungen unterschätzt. Darüber hinaus stellt sich die generelle Frage, ob Mensch und Unternehmen überhaupt zusammen passen, oder ob man es sich nur bequem eingerichtet hat und einen Wechsel scheut, der ja Unsicherheit mit sich bringen würde. Mein Tipp: Hinterfragen Sie Aufgabenkonstellationen, Führungsverständnis und beachten Sie die Unternehmenskultur.

    Wenn es darum geht Führungskräfte im Unternehmen zu halten und vielversprechende Newcomer aufzubauen, braucht es ergänzend zu den wichtigen, im Artikel genannten Aspekten auch eine Art nach innen gerichtetes Employer Branding. Wer Leistung fordert, muss Sinn, Dialog und Hintergrundinformation bieten. Es geht nicht zuletzt um soziale Einbindung und persönlichen Wachstum.

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